Par Hugh Doulton, Effy Vessaz, Misbahou Mohamed — Co-directeurs chez Dahari

“Pourquoi est-ce que seuls les managers reçoivent la formation ?” Cette question revenait sans cesse de la part de notre équipe alors que nos managers passaient l'année 2024 plongés dans des formations sur le leadership. Nous avons dû admettre que nous n'avions pas de bonne réponse.

La plupart des ONG abordent le développement du leadership de la même manière : investir dans les directeurs, parfois dans les cadres intermédiaires, et s'attendre à ce que les bénéfices se répercutent dans toute l'organisation. Cette approche n'est pas seulement basée sur une grosse supposition, elle élargit également les écarts de compétences au sein de l'équipe. Pour que la formation tienne — pour qu'elle change réellement le fonctionnement d'une organisation — elle doit toucher tout le monde. Chez Dahari, cela signifiait nous tous, les 58 employés.

Depuis 2023, nous collaborons avec Maliasili, qui aide les organisations locales de conservation en Afrique à devenir plus efficaces. Leur programme de leadership forme généralement des groupes d'employés de haut niveau issus de différentes organisations. Mais Liz Day, directrice de Maliasili pour Madagascar, a proposé quelque chose de différent pour nous. Plutôt que de faire rejoindre nos directeurs à un groupe plus large, Maliasili pourrait dispenser la formation à l'ensemble de nos onze responsables, aux Comores. Nous ne savions pas à l'époque que ce ne serait que la première étape d'un processus beaucoup plus approfondi.

Comprendre les causes profondes des écarts de compétences

Sur deux ateliers d'une semaine en 2024, notre équipe de direction a suivi les modules ‘Leadership de soi’ et ‘Leadership des équipes’ de Maliasili. Entre les ateliers, les managers ont animé des sessions avec leurs pairs pour mettre en pratique les cadres. Nous avons complété cela par des séances de coaching pour chaque manager sur leurs priorités de développement personnel avec notre excellent coach français. Lucie. Nous avons également organisé des séances de club de lecture animées par notre président du conseil, le Dr Anssoufouddine, allant d'extraits de romans africains à des articles sur l'esclavage aux Comores, un sujet qui reste tabou mais qui continue de structurer les interactions quotidiennes. 

En chemin, nous avons réalisé que ce qui semblait en surface être des lacunes en matière de compétences – comme la capacité à donner du feedback et à gérer son temps – était souvent lié à des problèmes plus profonds. Nos responsables avaient d'abord besoin de développer leur confiance en eux, en leur propre autorité et en leur capacité à soutenir la croissance de leurs collègues.

Les stagiaires deviennent les formateurs

Au moment où notre équipe de direction a terminé les deux premiers ateliers, les questions de l'équipe élargie sur leur désir de bénéficier d'une formation en leadership étaient devenues difficiles à ignorer. Nous avons réalisé que nous devions être capables de parler le même langage sur les modèles que nous avions appris, d'intégrer les plus utiles dans nos pratiques quotidiennes, et ce faisant, d'approfondir l'apprentissage de l'équipe de direction – car la meilleure façon d'apprendre est d'enseigner. La prochaine série d'ateliers avec Maliasili en 2025 a donc changé de rythme : développement des compétences de facilitation de l'équipe de direction en prévision de la prestation de la formation à l'ensemble de l'équipe.

D'ici la fin janvier, l'équipe de direction était prête à faciliter un atelier de deux jours dans le but de renforcer la confiance et la cohésion chez Dahari. L'atelier s'est concentré sur deux modèles :  Les quatre besoins de leadership des collaborateurs selon Gallup — Compassion, Espoir, Stabilité et Confiance – et  Le cadre BRAVING de Brené Brown pour la confiance, que nous avions convertie en l’acronyme français COURAGE.  Nous avons identifié des applications pratiques pour les modèles, demandant à l'équipe d'utiliser les 4 Besoins pour identifier des améliorations dans la gestion de Dahari, et BRAVING pour identifier une faiblesse personnelle sur laquelle travailler afin d'améliorer la confiance chez Dahari. 

Un élément clé de l'instauration de la confiance est de faire preuve de vulnérabilité, d'où l'importance que nous, en tant qu'équipe de direction, nous soyons ouverts aux commentaires comme point de départ – et que nous nous engagions à mettre en œuvre les demandes clés. Néanmoins, l'équipe a toujours eu du mal à se remettre en question en utilisant BRAVING jusqu'à ce que les directeurs se lèvent pour expliquer les éléments du modèle avec lesquels ils avaient du mal. Cette démonstration de vulnérabilité de la part des dirigeants a eu un impact puissant sur l'équipe, qui s'est répercuté dans les discussions en petits groupes après l'atelier, chacun ayant le temps de finaliser un domaine de croissance sur lequel il voulait travailler avec l'avis des collègues qui le connaissaient bien.

La réflexion intense a été soutenue par des moments plus légers. Aboubacar et Ibrahim – les deux membres de l'équipe fondis – a dirigé des méditations matinales, et une multitude d'exercices pour maintenir l'élan tout au long de la journée (les massages d'épaules communautaires sont fortement recommandés !). Notre responsable de la communication, Nadjil, a animé l'exercice du Trust Fall trois fois au cours de l'atelier. La première tentative, tombant d'une hauteur debout, a provoqué des rires. Dès la troisième – du haut d'une table – l'histoire était différente, pour ceux qui tombaient et ceux qui rattrapaient. C'était une illustration petite mais vivante d'un autre aspect de l'établissement de la confiance : lâcher prise et être présent pour quelqu'un qui le fait.

Les ateliers ne sont que le début

Lorsque nous nous sommes assis vers la fin de 2025 pour concevoir l'atelier pour toute notre équipe, nous ne nous souvenions presque plus des cadres de l'atelier de managementPrevious que nous avions fait des années auparavant. C'est le résultat par défaut de la formation au fil du temps. 

Une leçon essentielle de ces trois années est que, pour éviter le même résultat, les ateliers ne devraient être qu'un début. Un suivi et une pratique constants et dédiés sont nécessaires pour intégrer ce type de formation à l'ensemble d'une organisation. Dans notre cas, cela s'est traduit par des séances de coaching individuelles pour nos managers, le club de lecture et des mini-séances pour rafraîchir le contexte de l'atelier plus large et approfondir le contenu et les résultats. La prochaine étape sera de continuer à progresser sur cette lancée lorsque nous réunirons toute l'équipe tous les six mois – à la fois en revisitant les cadres existants et en en intégrant de nouveaux. 

Un investissement qui offre les meilleurs taux de rendement

Tout cela demande beaucoup de temps et d'énergie, qu'il n'est pas facile de trouver. Mais nous sommes convaincus que l'investissement portera ses fruits. Déjà, nous sentons les rouages de notre organisation fonctionner plus fluidement, ce qui nous permet, en tant que dirigeants, de consacrer davantage de temps à des tâches de plus haut niveau. Nous constatons que nos managers gagnent en confiance dans leurs capacités. Et à leur tour, nous voyons la confiance de l'équipe dans leurs managers grandir. 

Notre conseil aux autres ONG locales qui pèsent comment aborder la formation des dirigeants : ne laissez pas les bénéfices de la formation des dirigeants se répercuter par le bas – cette approche fonctionne aussi bien que dans l'économie. Investir dans la capacité de leadership de toute votre équipe a un effet cumulatif, ce qui signifie qu'il n'y a pas de meilleur moment que maintenant pour commencer.

Nous sommes reconnaissants envers une équipe qui a posé la bonne question et qui a voulu aller plus loin. Cette question nous a conduits sur la voie d'une organisation plus connectée et plus forte.