“Porque é que só os gerentes recebem formação?” Essa pergunta voltava a surgir da nossa equipa à medida que os nossos gestores passavam 2024 imersos em formações de liderança. Tivemos de admitir que não tínhamos uma boa resposta.
A maioria das ONGs aborda o desenvolvimento de liderança da mesma forma: investem nos diretores, por vezes nos gestores intermédios, e esperam que os benefícios cheguem a toda a organização. Essa abordagem não só se baseia numa grande suposição, como também aumenta as lacunas de competências dentro da equipa. Para que a formação resulte — para que mude realmente a forma como uma organização funciona — tem de chegar a todos. Na Dahari, isso significou todos os 58 de nós.
Desde 2023, trabalhamos com a Maliasili, que apoia organizações locais de conservação em toda a África para se tornarem mais eficazes. O seu programa de liderança normalmente treina grupos de pessoal sénior provenientes de diferentes organizações. Mas Liz Day, Diretora da Maliasili em Madagáscar, propôs algo diferente para nós. Em vez de os nossos Diretores se juntarem a um grupo mais alargado, a Maliasili poderia ministrar a formação a todos os nossos onze gestores, nas Comores. Na altura, não sabíamos que este seria apenas o primeiro passo de um processo muito mais profundo.
Ao longo de duas formações de uma semana, em 2024, a nossa equipa de gestão trabalhou os módulos ‘Liderança de Si’ e ‘Liderança de Equipas’ da Maliasili. Entre as formações, os gestores facilitaram sessões com os seus colegas para dar vida aos referenciais. Complementámos isto com sessões de coaching para cada gestor sobre as suas prioridades de desenvolvimento pessoal, com o nosso excelente coach francês. Lucie. Realizámos também sessões do clube do livro dirigidas pelo nosso Presidente do Conselho, Dr. Anssoufouddine, que variaram desde excertos de romances africanos a artigos sobre a escravatura nas Comores, um tema que continua a ser tabu mas que continua a estruturar as interações quotidianas.
Ao longo do percurso, percebemos que o que parecia ser, à superfície, lacunas de competências — como dar feedback e gerir o tempo — estava muitas vezes enraizado em problemas mais profundos. Os nossos gestores precisavam, primeiro, de desenvolver confiança em si mesmos, na sua própria autoridade e na sua capacidade de apoiar o crescimento dos seus colegas.
“Vejo muitas mudanças em mim, na minha forma de ser e de fazer. Antes, recebia mal o feedback; agora consigo entender os meus pontos fortes e fracos, e encará-lo como uma dádiva. Costumava questionar-me se tinha o que era preciso para ser gestor. Estas formações permitiram-me fortalecer a confiança em mim mesma e aceitar-me.”
Nastazia, gestora de florestas.Quando a nossa equipa de gestão concluiu os dois primeiros workshops, as questões da equipa alargada sobre o seu desejo de beneficiar de formação em liderança tornaram-se difíceis de ignorar. Percebemos que precisávamos de ser capazes de falar a mesma linguagem sobre os modelos que tínhamos aprendido, incorporar os mais úteis nas nossas práticas diárias e, no processo, aprofundar a aprendizagem da equipa de gestão – porque a melhor forma de aprender é ensinar. O próximo conjunto de workshops com a Maliasili em 2025, portanto, mudou de rumo: construindo as competências de facilitação da equipa de gestão em preparação para a entrega da formação a toda a equipa.
Até ao final de janeiro, a equipa de gestão estava preparada para facilitar um workshop de dois dias, com o objetivo de reforçar a confiança e a coesão na Dahari. O workshop centrou-se em dois modelos: As Quatro Necessidades de Liderança dos Seguidores, segundo Gallup — Compaixão, Esperança, Estabilidade e Confiança – e O modelo BRAVING de Brené Brown para confiança, que tínhamos convertido na sigla francesa COURAGE. Identificámos aplicações práticas para os modelos, pedindo à equipa que utilizasse as 4 Necessidades para identificar melhorias na gestão da Dahari, e o BRAVING para identificar uma fraqueza pessoal em que trabalhar para melhorar a confiança na Dahari.
Um elemento chave na construção de confiança é demonstrar vulnerabilidade, razão pela qual foi importante que nós, como equipa de gestão, nos abríssemos ao feedback como ponto de partida – e nos comprometêssemos a implementar os principais pedidos. Não obstante, a equipa ainda achou difícil questionar-se usando o BRAVING até que os Diretores se apresentassem para explicar quais elementos do modelo com os quais eles tinham dificuldades. Esta demonstração de vulnerabilidade por parte da liderança teve um impacto poderoso na equipa, que se manteve nas discussões em pequenos grupos pós-workshop, com todos a ter tempo para finalizar uma área de crescimento com a qual queriam trabalhar com o contributo dos colegas que os conheciam bem.
“Durante as avaliações individuais, apercebi-me de pontos fracos em mim que não tinha conhecimento prévio. Foi poderoso.”
Amina Miradji. Técnica MarinhaO trabalho árduo foi sustentado por momentos mais leves. Aboubacar e Ibrahim – os dois da equipa fundi – liderou meditações matinais, e uma multiplicidade de atividades de revitalização mantiveram o ímpeto ao longo de tudo (massagens partilhadas nos ombros são altamente recomendadas!). A nossa gestora de comunicação, Nadjil, realizou o exercício "Trust Fall" três vezes ao longo do workshop. A primeira tentativa, caindo de uma altura em pé, provocou risos. À terceira – do topo de uma mesa – foi uma história diferente, para quem caía e para quem apanhava. Foi uma ilustração pequena, mas vívida, de outro aspeto da construção de confiança: deixar ir e estar presente para alguém que o faz.
Quando nos sentámos no final de 2025 para desenhar o workshop para toda a nossa equipa, quase não nos lembrávamos de nenhum dos *frameworks* do workshop de gestão anterior que tínhamos feito anos antes. Esse é o resultado padrão da formação ao longo do tempo.
Uma lição fundamental destes três anos é que, para evitar o mesmo resultado, os workshops devem ser apenas o início. É necessária continuidade, dedicação e prática para incorporar este tipo de formação em toda a organização. No nosso caso, assumiu a forma de sessões de coaching individuais para os nossos gestores, o clube de leitura e mini-sessões para relembrar o contexto do workshop principal e aprofundar o conteúdo e os resultados. O próximo passo será continuar a construir sobre este progresso quando reunirmos toda a equipa a cada seis meses – tanto revisitando os quadros existentes como integrando novos.
Tudo isto consome muito tempo e energia, que não é fácil de encontrar. Mas não temos dúvidas de que o investimento renderá frutos. Já sentimos os mecanismos da nossa organização a funcionar de forma mais fluída, permitindo-nos, enquanto líderes, concentrar mais do nosso tempo em trabalho de nível superior. Vemos os nossos gestores a ganhar confiança nas suas capacidades. E, por sua vez, vemos a confiança da equipa nos seus gestores a crescer.
O nosso conselho para outras ONG locais que ponderam como abordar a formação de liderança: não deixem que os benefícios da formação de líderes cheguem por gotejamento – essa abordagem funciona tão bem quanto a da economia. Investir na capacidade de liderança de toda a vossa equipa tem um efeito composto, o que significa que não há melhor altura como agora para começar.
Estamos gratos por uma equipa que fez a pergunta certa e quis ir mais longe. Essa pergunta guiou-nos num caminho para sermos uma organização mais conectada e forte.
“Com tudo o que vimos — as discussões, o trabalho de equipa — confiamos que estamos no caminho certo, e que podemos ir muito mais longe juntos.
Combo Abdallah, Técnico Sénior de Agrofloresta
