Pour beaucoup, l'inspiration arrive rarement proprement. Elle survient au milieu d'un long trajet, dans les pages d'un livre transmis par un collègue, une chanson, ou dans une conversation qui perdure bien après sa fin. L'inspiration est un phénomène intimement personnel ; façonnée par qui nous sommes, ce que nous valorisons et ce vers quoi nous tendons. […]
Pour beaucoup, l'inspiration arrive rarement de manière ordonnée. Elle se manifeste au milieu d'un long trajet, dans les pages d'un livre transmis par un collègue, une chanson, ou dans une conversation qui perdure bien après sa fin. L'inspiration est subtilement personnelle ; façonnée par qui nous sommes, ce que nous valorisons et ce vers quoi nous tendons. Ici, quelques leaders et membres de l'équipe Maliasili partagent ce qui façonne leur pensée en ce moment, et nous espérons que cela suscitera quelque chose en vous aussi.
Je puise mon inspiration dans toutes sortes d'endroits, mais j'ai récemment lu quelque chose qui m'a fait réfléchir différemment et en profondeur à un projet spécifique que je dirige avec mon équipe – ce qu'il faut pour faire notre travail mieux. Cette année, nous accordons beaucoup plus d'attention à l'apprentissage et à la croissance internes chez Maliasili. Une façon d'y parvenir est par le biais de l'objectif d'apprentissage et de croissance personnels que nous demandons à notre équipe de fixer elle-même chaque janvier, et l'autre est notre retraite annuelle d'équipe – les deux créent un espace pour réfléchir et se recentrer sur la manière dont nous pouvons mieux soutenir nos partenaires.
J'ai beaucoup réfléchi à ce qui fait réellement l'apprentissage et aux systèmes que nous pouvons mettre en place pour aider notre équipe à apprendre et à grandir véritablement.
J'ai récemment acheté Potentiel caché par le psychologue organisationnel Adam Grant. Dans le premier chapitre, “ Créatures de l'inconfort ”, il parle d“” embrasser la gêne insupportable de l'apprentissage “, ce qui ressemble beaucoup à l'effort que nous essayons de soutenir. Son récit sur les personnes qui apprennent de nouvelles langues m'a particulièrement touché : il note que ” le confort dans l'apprentissage est un paradoxe » et que l'anxiété que nous ressentons en chemin pour maîtriser quelque chose est exactement la raison pour laquelle nous l'évitons.
Mais le véritable déclic est venu avec cette phrase : “ Accélérer l'apprentissage demande une deuxième forme de courage : avoir l'audace d'utiliser ses connaissances au fur et à mesure qu'on les acquiert. ” En tant que leaders, notre rôle est d'inciter nos équipes à s'exercer aux choses difficiles, à être à l'aise dans l'inconfort et à célébrer l'effort, même quand il échoue. Je réfléchis encore à la manière dont nous pouvons construire une culture avec un échafaudage et des systèmes qui encouragent notre équipe à repousser ses limites inconfortables et à donner le meilleur d'elle-même pour de nouvelles choses.
Si vous avez hâte d'en savoir plus, voici un excellent podcast sur “ Pourquoi l'inconfort est la clé de la croissance ” Adam Grant sur On Purpose avec Jay Shetty.
Nous avons récemment lancé notre nouveau plan stratégique. Lors de cet événement, ma collègue Janet Matota a évoqué son parcours en tant que l’une des premières femmes chargées de la surveillance des ressources communautaires au début des années 1990, à une époque où, pour être franc, la conservation n’était pas un domaine qui accueillait volontiers les femmes. Janet et moi travaillons ensemble, nous discutons souvent, et je pensais connaître son histoire. Mais en l’entendant en parler ouvertement – des obstacles, des moments où elle aurait pu abandonner, de la manière dont elle a surmonté ces défis, de son courage –, j’ai été sincèrement émue. Des décennies plus tard, sa conviction en faveur de la conservation communautaire est plus forte que jamais. Ce genre d’engagement discret et de longue haleine est rare. Et dans ce domaine, où les défis sont incessants et où les victoires peuvent sembler lentes à venir, cela compte plus que je ne saurais le dire. Janet continue d’inspirer les femmes à se mobiliser et à assumer des rôles dans la conservation, non seulement au sein de notre équipe, mais aussi dans toutes les réserves que nous soutenons en Namibie.
Janet me donne espoir, et elle me donne aussi envie de me montrer sous un meilleur jour.
On cherche parfois l'inspiration aux quatre coins du monde, alors qu'elle se trouve parfois juste à côté de nous, chez les personnes avec lesquelles on travaille depuis des années. Et c'est cela, je pense, qu'il faut garder à l'esprit : l'inspiration peut résider chez quelqu'un que l'on connaît depuis longtemps. Il suffit simplement de prendre le temps de mieux le connaître.
Ces derniers temps, je me suis penché sur l’idée selon laquelle le développement du leadership repose en grande partie sur la capacité à lâcher prise : se défaire de ses préjugés, de ses a priori, de son besoin de contrôle, entre autres. À mesure que je développais mon équipe et que je réfléchissais plus en profondeur aux transitions de direction et à ce que signifie bâtir des organisations capables de prospérer au-delà de tout individu en particulier, je me suis surprise à m’interroger davantage sur la notion d“” utilité ». C’est quelque chose qui m’apporte beaucoup d’épanouissement, ou du moins qui peut sembler en être le cas. Puis, au début de cette année, alors que j’écoutais un podcast pendant ma promenade du soir, je me suis brusquement arrêtée net. J’ai rembobiné et réécouté.
Les podcasteurs parlaient des concepts bouddhistes d“” ennemi proche “ et d”“ ennemi lointain ”, l“” ennemi proche “ se dissimulant sous les traits d’une vertu que l’on revendique, tandis que l”“ ennemi lointain ” en est l’exact opposé. Je me suis arrêtée net, car plus tôt dans la journée, j’avais réfléchi à la manière dont je me montrais “ serviable ” envers l’un des membres de mon équipe, et j’ai réalisé que certains de ces moments où je “ soutenais ”, « intervenais » ou « résolvais des problèmes » visaient en réalité à contrôler le résultat, en raison du malaise et de l’incertitude que m’inspirait le fait de lâcher prise. Ce fut pour moi une réflexion inconfortable mais importante, qui s’est transformée en une année consacrée à lâcher prise tout en restant présent.
Cette idée a refait surface lors de la récente Semaine 7 en direct du Réseau Africain de Leadership pour la Conservation (ACLN), où elle s'est fait entendre sous de nombreuses formes différentes, les dirigeants réfléchissant à leurs forces, à leurs styles de leadership, à leurs habitudes et à leurs angles morts. Des qualités qui nous servent souvent bien - la détermination, l'empathie, la confiance, la collaboration, la responsabilité - peuvent parfois devenir limitatives lorsqu'elles sont excessives, en particulier sous pression.
Cela m'a rappelé une fois de plus que la conscience de soi en matière de leadership ne consiste pas seulement à comprendre nos forces. Il s'agit aussi de remarquer quand ces forces deviennent des habitudes par défaut, des habitudes de protection, ou des angles morts qui peuvent ne plus servir la situation ou les personnes qui nous entourent.
Chaque fois plus, je pense que le développement du leadership nous demande non seulement de développer nos forces, mais aussi de les assumer de manière plus intentionnelle, plus consciente, et avec une plus grande conscience de leur impact sur les autres.
Parfois, la croissance ne consiste pas à devenir plus. Parfois, il s'agit de relâcher notre emprise sur les parties de nous-mêmes ou les choses que nous faisons auxquelles nous sommes devenus trop attachés.
“Le premier pas pour réunir les gens de manière significative : s'engager dans un but audacieux et précis.
En tant qu'amateur de listes de contrôle et de détails, je reviens souvent à ce livre. Que j'organise un événement de réseautage lors d'une conférence internationale (comme le Skoll World Forum), que je reçoive des amis pour dîner, que j'organise une fête d'anniversaire pour ma fille, ou que j'anime une séance de planification virtuelle, ce livre reste toujours en filigrane.
Parker nous rappelle que nous ne devrions jamais nous réunir pour le simple plaisir de nous réunir, mais plutôt nous réunir avec et pour un objectif clair. Le temps est une ressource non renouvelable et doit être utilisé avec soin et respect. Nous le savons, mais lorsque nous planifions du temps ensemble avec d'autres, nous l'oublions souvent et nous nous laissons distraire par ce que nous pensons qu'une réunion devrait être ou ressembler. Nous avons tendance à nous concentrer sur les “quois”, les “quious” et les “comment” avant de commencer par le “pourquoi”. Alors, commencez par le pourquoi – le but réel derrière la convocation des gens – et laissez cela être votre étoile polaire pour répondre à toutes ces autres questions.
Fiche de référence :
(Vous pouvez également écouter une excellente interview de Priya Parker ici).
J’ai été profondément inspirée par les conversations et les réflexions que nous avons eues lors de la récente rencontre de l’African Conservation Leadership Network (ACLN), notamment autour de la conscience de soi, de la confiance, du pouvoir et du leadership courageux. Une idée qui m’a particulièrement marquée est que “ le leadership ne consiste pas à exercer un pouvoir sur les autres, mais à créer des espaces où chacun peut s’épanouir et réaliser son propre potentiel.” Ces sessions m’ont incitée à réfléchir à la manière dont je me comporte naturellement en tant que leader – réfléchie, empathique et soucieuse d’harmonie –, mais aussi à la façon dont la peur du conflit ou le doute de soi peuvent parfois limiter ma visibilité et m’empêcher de communiquer avec courage. J’ai été particulièrement inspirée par le concept de “ pouvoir intérieur ” et par le rappel que notre plus grand leadership commence par une véritable connaissance de nous-mêmes.
Cette expérience m'a permis de considérer le leadership moins comme le fait d'avoir toutes les réponses et plus comme le fait de diriger avec curiosité, intentionnalité, ouverture d'esprit et confiance. Elle m'a rappelé que lorsque nous nous connaissons mieux, nous dirigeons mieux et créons des espaces plus sûrs et plus inclusifs où les autres peuvent s'épanouir.
Chez Maliasili, nous cherchons sans cesse à apprendre et à tisser des liens avec des alliés qui partagent nos valeurs. L’année dernière, j’ai décidé de m’inscrire au programme « Mastery in Systems Leadership » de la Small Giants Academy, et j’ai récemment participé à la deuxième retraite à Victoria, en Australie, l’une des expériences les plus enrichissantes et les plus stimulantes que j’ai vécues depuis longtemps. Ce programme m’a permis de m’immerger dans une communauté remarquable de penseurs et d’innovateurs qui voient grand, opèrent à la pointe du progrès, transforment les systèmes, réorientent les capitaux et réinventent la notion de progrès à l’ère des changements profonds. Cela a véritablement élargi mes horizons.
Ce qui m'enthousiasme le plus, c'est ce que je peux ramener et appliquer à l'ensemble de notre travail en Afrique australe, en particulier dans la région KAZA, où nous nous efforçons de promouvoir la collaboration et l'action collective à grande échelle. La pensée systémique m'a ouvert les yeux sur l'énorme potentiel qui existe pour faire bouger les choses à la fois pour les populations et pour la nature dans ce paysage.
Et en parallèle, les liens qui se tissent avec les partenaires et alliés australiens donnent l'impression d'en être aux premiers stades de quelque chose d'important. La combinaison de nouvelles réflexions et de nouvelles relations est ce qui me rend réellement enthousiaste quant à ce qui nous attend.
“Les vrais dirigeants doivent être prêts à tout sacrifier pour la liberté de leur peuple.
Cette citation m'accompagne depuis longtemps et continue d'être une source d'inspiration dans mon leadership, tant au sein de ma famille qu'en tant que dirigeant de mon organisation.
Pour moi, cela renvoie avant tout à une chose : l’altruisme. Cela signifie prendre dûment en considération les personnes que l’on dirige dans chacune des décisions que l’on prend. Nous sommes tous confrontés à des choix difficiles, et il est important, dans ces moments-là, de se laisser guider par le bien commun plutôt que par l’intérêt personnel ou l’ego. Je ne prétendrai pas que c’est toujours facile ; comme la plupart des gens, je dois lutter activement contre cette tendance très humaine à privilégier son propre intérêt. Mais cette citation m’aide à rester honnête.
Je crois aussi que l'altruisme, pratiqué constamment, bâtit quelque chose d'inestimable : la confiance. Et la confiance, entre un dirigeant et ceux qu'il dirige, est fondamentale.
J'encourage quiconque lit ceci à s'arrêter un instant sur cette citation et à réfléchir à ce qu'elle signifie vraiment, et comment elle pourrait façonner la manière dont vous prenez vos décisions.
Mon récent voyage au Ghana m'a inspiré plus que je ne l'avais prévu, depuis le lancement de notre première cohorte de leadership ouest-africain jusqu'à la rencontre avec un groupe remarquable de leaders qui m'ont rappelé à quel point le leadership est universel. Mais ce qui m'a le plus frappé n'était pas à l'ordre du jour. C'étaient les symboles Adinkra, originaires du peuple Akan du Ghana, tissés dans la culture depuis des siècles. On les voit partout. Et ce qui m'a touché, c'est que dans chacun d'eux est intégrée une sagesse de leadership profonde qui existe dans un contexte africain bien avant que la théorie moderne du leadership n'ait un nom.
Celle-ci est restée avec moi depuis, Sankofa. Dans un monde qui nous pousse constamment à aller de l'avant, à innover, à bousculer les choses, à toujours regarder ce qui va arriver, Sankofa propose une alternative silencieuse mais puissante. Elle nous apprend que notre passé n'est pas un lieu à laisser derrière nous, mais une source de savoir, d'identité et de force, pour nous aider à construire un avenir prospère. Comme le dit le proverbe Akan, ‘ il n'est pas faux de revenir chercher ce que l'on a oublié. ’ Pour savoir où l'on va, il faut d'abord comprendre d'où l'on vient.
Cela a également renforcé une conviction que j'ai déjà, à savoir que l'Afrique possède ses propres traditions de leadership riches et anciennes qui méritent beaucoup plus d'attention qu'elles n'en reçoivent habituellement. La sagesse que nous parcourons parfois le monde pour trouver a toujours été là. Je quitte l'Afrique de l'Ouest encore plus déterminé à rester un étudiant du leadership africain.
