Para muitos, a inspiração raramente chega de forma organizada. Ela surge no meio de uma longa viagem de carro, nas páginas de um livro que um colega nos emprestou, numa canção, ou numa conversa que perdura muito depois de terminar. A inspiração é algo profundamente pessoal; moldada por quem somos, o que valorizamos e para onde aspiramos. […]
Para muitos, a inspiração raramente chega de forma organizada. Ela surge no meio de uma longa viagem, nas páginas de um livro emprestado por um colega, numa canção ou numa conversa que perdura muito depois de terminar. A inspiração é algo intimamente pessoal; moldada por quem somos, pelo que valorizamos e pelo que almejamos. Aqui, alguns líderes e membros da equipa Maliasili partilham o que está a moldar o seu pensamento neste momento, e esperamos que isso também inspire algo em si.
Inspiro-me em todo o tipo de sítios, mas li algo recentemente que me fez pensar de forma diferente e profunda sobre um trabalho específico que estamos a realizar com a nossa equipa – o que é necessário para fazermos o nosso trabalho melhor. Este ano, estamos a ser muito mais intencionais quanto à aprendizagem e crescimento internos na Maliasili. Uma forma de o fazermos é através do objetivo de aprendizagem e crescimento pessoal que pedimos à equipa para definir para si em janeiro, e outra é o nosso retiro anual da equipa – ambos criam espaço para refletir e voltar a focar em como podemos apoiar melhor os nossos parceiros.
Tenho pensado muito sobre o que realmente faz a aprendizagem acontecer e que sistemas podemos construir para apoiar a nossa equipa a aprender e crescer verdadeiramente.
Comprei recentemente Potencial Oculto pelo psicólogo organizacional Adam Grant. No primeiro capítulo, “Criaturas do Desconforto”, ele fala sobre “abraçar o constrangimento insuportável da aprendizagem”, o que soa muito como o desafio que estamos a tentar apoiar. O seu relato de pessoas a aprender novas línguas tocou-me: ele observa que “o conforto na aprendizagem é um paradoxo” e que a ansiedade que sentimos ao tentar dominar algo é exatamente a razão pela qual o evitamos.
Mas o verdadeiro momento “aha!” aconteceu com isto: “Acelerar a aprendizagem exige uma segunda forma de coragem: ter a bravura de usar o seu conhecimento à medida que o adquire.” Como líderes, o nosso trabalho é incentivar as nossas equipas a praticar coisas difíceis, a sentir-se seguras no desconforto e a celebrar a tentativa – mesmo quando corre mal. Ainda estou a pensar em como construir uma cultura com andaimes e sistemas que incentivem a nossa equipa a ir até ao seu limite de desconforto e a dar o seu melhor para experimentar coisas novas.
Se quiser ouvir mais, este é um ótimo podcast sobre “Porque é que o Desconforto é a Chave para o Crescimento” Adam Grant no On Purpose com Jay Shetty.
Lançámos recentemente o nosso novo Plano Estratégico. Durante o lançamento, a minha colega Janet Matota falou sobre a sua jornada como uma das primeiras monitoras de recursos comunitários femininas no início dos anos 90, quando a conservação, francamente, não era um espaço que acolhesse as mulheres. A Janet e eu trabalhamos juntas, conversamos frequentemente, e eu pensei que conhecia a sua história. Mas ouvi-la refletir abertamente sobre ela – as barreiras, os momentos em que poderia ter desistido, como encontrou o seu caminho através dos desafios, a sua coragem – senti-me genuinamente comovido. Décadas mais tarde, a sua crença na conservação comunitária é tão forte como sempre foi. Esse tipo de compromisso silencioso e de longo prazo é raro. E neste trabalho, onde os desafios são incessantes e as vitórias podem parecer lentas, isso importa mais do que consigo dizer. A Janet continua a inspirar as mulheres a erguerem-se e a assumirem funções de conservação não só dentro da nossa equipa, mas também nas conservações que apoiamos na Namíbia.
A Janet dá-me esperança e faz com que eu também queira ser uma pessoa melhor.
Ocasionalmente, procuramos inspiração longe e ao redor, quando, por vezes, ela está mesmo ao nosso lado, nas pessoas com quem trabalhámos ao longo de anos. E isso, penso eu, é algo que vale a pena lembrar: a inspiração pode viver em alguém que conhecemos há muito tempo. Basta tirarmos um tempo para o(a) conhecer um pouco mais a fundo.
Recentemente, tenho refletido sobre a ideia de que o crescimento da liderança tem muito a ver com o desapego – desapego de preconceitos, suposições, controlo, entre outras coisas. À medida que tenho vindo a expandir a minha equipa e a pensar mais a fundo em transições de liderança e no que significa construir organizações que possam prosperar para além de um único indivíduo, tenho-me encontrado a refletir mais profundamente sobre a “utilidade”. Algo que me traz muita satisfação, ou assim pode parecer. E depois, no início deste ano, enquanto ouvia um podcast durante o meu passeio à noite, parei abruptamente. Reverifiquei e voltei a ouvir.
Os podcasters estavam a falar sobre os conceitos budistas de “inimigo próximo” e “inimigo distante”, onde o “inimigo próximo” se disfarça de virtude que se tem enquanto o “inimigo distante” é o oposto polar. Parei a meio do caminho porque, mais cedo nesse dia, tinha pensado em ser “útil” para um dos membros da minha equipa, e percebi que alguns desses momentos de “apoio”, “interferência” ou “resolução de problemas” eram, na verdade, sobre controlar o resultado devido ao desconforto e à incerteza de deixar ir. E essa foi uma reflexão desconfortável, mas importante para mim, que se transformou num ano de deixar ir, mantendo-me presente.
Esta ideia ressurgiu na recente Semana 7 da Rede Africana de Liderança em Conservação (ACLN), onde houve ecos disto de muitas formas diferentes, à medida que os líderes refletiam sobre as suas forças, estilos de liderança, hábitos e pontos cegos. Qualidades que muitas vezes nos servem bem – decisão, empatia, confiança, colaboração, responsabilidade – podem por vezes tornar-se limitantes quando levadas ao extremo, especialmente sob pressão.
Recordou-me mais uma vez que a autoconsciência de liderança não se trata apenas de compreender os nossos pontos fortes. Trata-se também de notar quando esses pontos fortes se tornam padrões automáticos, hábitos protetores ou pontos cegos que já podem não servir a situação ou as pessoas à nossa volta.
Cada vez mais, a minha opinião é que o desenvolvimento da liderança nos pede não apenas para desenvolver pontos fortes, mas para os gerir de forma mais intencional, mais consciente e com maior perceção do seu impacto nos outros.
Por vezes, o crescimento não se trata de nos tornarmos mais. Por vezes, trata-se de soltar a nossa aderência às partes de nós mesmos ou às coisas que fazemos a que nos tornámos demasiado apegados.
“O primeiro passo para reunir as pessoas de forma significativa: comprometer-se com um propósito ousado e claro — Priya Parker, A Arte de Reunir: Como nos encontramos e por que isso importa
Como fã de listas de verificação e detalhes, volto a este livro com frequência. Quer esteja a organizar um evento de networking numa conferência internacional (como o Skoll World Forum), a receber amigos para jantar, a dar uma festa de aniversário à minha filha ou a organizar uma sessão de planeamento virtual – este livro está sempre na minha mente.
Parker lembra-nos que nunca devemos reunirmo-nos em prol de uma reunião, mas sim reunirmo-nos com e para um propósito claro. O tempo é um recurso não renovável e deve ser utilizado com cuidado e respeito. Sabemos disto, mas quando planeamos tempo em conjunto com os outros, muitas vezes esquecemo-nos e distraímo-nos com aquilo que achamos que uma reunião deve ser. Tendemos a focar-nos nos “quês”, “quem” e “comos” antes de começarmos com o “porquê”. Por isso, comece pelo porquê – o propósito real por trás de reunir pessoas – e deixe que este seja o seu norte para responder a todas as outras questões.
Folha de Consulta:
(Também pode ouvir uma ótima entrevista com Priya Parker aqui).
Fiquei profundamente inspirado pelas conversas e reflexões que tivemos durante o recente encontro da African Conservation Leadership Network (ACLN), particularmente em torno do autoconhecimento, confiança, poder e liderança corajosa. Uma ideia que ficou comigo é que “liderança não se trata de poder sobre as pessoas, mas de criar espaços onde as pessoas possam desenvolver todo o seu potencial”. As sessões desafiaram-me a refletir sobre como me apresento naturalmente como líder, ponderado, empático e focado na harmonia, mas também como o medo de conflito ou de autoconfiança pode, por vezes, limitar a visibilidade e a comunicação corajosa. Fiquei especialmente inspirado pelo conceito de “poder interior” e pela lembrança de que a nossa maior liderança começa por nos conhecermos verdadeiramente a nós próprios.
Esta experiência ajudou-me a ver a liderança menos como ter todas as respostas e mais como liderar com curiosidade, intencionalidade, abertura e confiança. Recordou-me que, quando nos conhecemos melhor, lideramos melhor e criamos espaços mais seguros e inclusivos para que os outros prosperem.
Na Maliasili, procuramos sempre aprender e estabelecer ligações com aliados com visões semelhantes. No ano passado, decidi inscrever-me no programa Mastery in Systems Leadership com a Small Giants Academy e, recentemente, participei no segundo retiro em Victoria, Austrália, uma das experiências mais ricas e estimulantes que tive em muito tempo. O programa imergiu-me numa comunidade notável de pensadores e inovadores que pensam em grande, operam na vanguarda, transformam sistemas, redirecionam capital e reinventam o que significa progredir numa era de mudanças profundas. Tem sido verdadeiramente uma expansão mental.
Aquilo que mais me entusiasma é o que posso trazer de volta e aplicar em todo o nosso trabalho na África Austral, particularmente na região KAZA, onde estamos a trabalhar para promover a colaboração e a ação coletiva em larga escala. O pensamento sistémico abriu-me os olhos para o enorme potencial que existe para fazer a diferença tanto para as pessoas como para a natureza nessa paisagem.
E,.
“Os verdadeiros líderes devem estar dispostos a sacrificar tudo pela liberdade do seu povo.” – Nelson Mandela.
Esta citação ficou comigo por muito tempo e continua a servir como fonte de inspiração na minha liderança, tanto na família como líder da minha organização.
Para mim, fala mais alto que tudo: abnegação. Significa dar a devida consideração às pessoas que lideramos em todas as decisões que tomamos. Todos nós somos confrontados com escolhas difíceis, e é importante nesses momentos sermos guiados pelo bem comum em vez de interesse pessoal ou ego. Não vou fingir que é sempre fácil; como a maioria das pessoas, tenho de lutar ativamente contra a tendência muito humana do interesse próprio. Mas esta citação mantém-me honesto.
Também acredito que o altruísmo, praticado de forma consistente, constrói algo inestimável: a confiança. E a confiança, entre um líder e as pessoas que lidera, é tudo.
Incentivo qualquer pessoa a ler isto a ponderar a citação por um momento e a refletir sobre o que ela realmente significa, e como pode moldar a forma como toma decisões.
A minha recente viagem ao Gana inspirou-me de mais formas do que esperava, desde o lançamento da nossa primeira coorte de liderança da África Ocidental até me sentar com um grupo notável de líderes que me lembraram o quão universal a liderança é verdadeiramente. Mas o que mais me impressionou não estava na agenda. Foram os símbolos Adinkra, originários do povo Akan do Gana, entrelaçados na cultura há séculos. Vemos estes símbolos por todo o lado. E o que me comoveu foi que, em cada um deles, está incorporada uma profunda sabedoria de liderança que existe num contexto africano muito antes da teoria de liderança moderna ter um nome.
Um ficou comigo desde então, Sankofa. Num mundo.
Aprofundou também algo em que já acredito, que África tem as suas próprias e ricas tradições de liderança, de longa data, que merecem muito mais atenção do que aquela que normalmente recebem. A sabedoria que por vezes procuramos em todo o mundo tem estado aqui o tempo todo. Saio da África Ocidental ainda mais empenhado em continuar a ser um estudante da liderança africana.
