Au début d'une nouvelle année, les dirigeants sont souvent encouragés à fixer des objectifs, à définir des priorités et à s'engager dans de nouvelles initiatives. Mais tout aussi important – et généralement beaucoup plus difficile – est de décider de ce qu'il ne faut pas faire. Le temps, l'attention et l'énergie sont limités. Chaque activité que vous poursuivez est un choix, même si elle semble automatique ou héritée du passé. Choisir d'arrêter, de faire une pause ou de réduire votre concentration n'est pas un échec ; c'est une responsabilité fondamentale de leadership. Bien fait, cela crée de l'espace pour que votre équipe se concentre sur ce qui compte vraiment et fasse bien ce travail.

Les questions ci-dessous sont conçues pour vous aider, ainsi que votre équipe, à réfléchir de manière claire et honnête sur les priorités pour l'année à venir, et sur les aspects qui pourraient être les plus responsables de laisser de côté.

Réflexion d'équipe : questions à explorer ensemble

Ces questions fonctionnent mieux lorsqu'elles sont discutées ouvertement en équipe, afin d'apprendre plutôt que de blâmer. Elles visent à repérer des schémas et des compromis, pas à attribuer des fautes.

1. Qu'est-ce qui vous a semblé inutilement difficile l'année dernière ?

Le travail que nous faisons en conservation est intrinsèquement difficile. Cette question vise à identifier les domaines difficiles qui épuisent l'énergie sans apporter une valeur équivalente.

Vous pourriez explorer :

• Où le travail semblait-il plus compliqué qu'il ne devait l'être ?

• Qu'est-ce qui a pris bien plus de temps ou de coordination que prévu ?

• Quels processus ou routines causaient régulièrement de la frustration ou des retards ?

Pour réfléchir plus profondément, demandez :

• Qu'est-ce qui a rendu cela difficile – était-ce la tâche elle-même, ou la manière dont nous nous y prenions ?

• Si nous concevions cela à partir de zéro aujourd'hui, le ferions-nous de la même manière ?

• Qui porte le plus lourd fardeau de ce travail ?

Exemple : Une équipe a passé beaucoup de temps à produire des rapports mensuels détaillés pour différents publics. Avec le temps, il est apparu clairement que peu de gens les utilisaient, et que les décisions importantes n'étaient pas influencées par le niveau de détail fourni. Le travail a continué en grande partie parce que “ c'est ce que nous avons toujours fait ”. La question est : devraient-ils continuer à les faire ? Ou bien, peuvent-ils adopter une approche différente qui prend moins de leur temps et est plus utile à leurs parties prenantes ?

2. Où le temps de notre équipe a-t-il eu le moins d'impact ?

Cette question aide à distinguer l'effort de l'impact. Les équipes très actives peuvent investir massivement dans un travail qui semble productif mais qui ne fait pas progresser leurs objectifs de manière significative.

Vous pourriez explorer :

• Où avons-nous eu le plus grand impact ?

• Où ne sommes-nous pas?

• Quelles activités ont absorbé un temps ou des ressources disproportionnés ?

• Où les résultats ont-ils constamment été inférieurs aux attentes ?

• Ce qui semblait bien sur le papier mais qui a eu peu d'impact en pratique ?

Pour approfondir, demandez :

• Est-ce clairement lié à notre stratégie ou à nos priorités ?

• Qui profite réellement de ce travail ?

• Qu'arriverait-il concrètement si nous arrêtions cela ou le réduisions ?

Exemple : Une équipe, sous l'insistance d'un membre du conseil d'administration, a investi un temps et un budget considérables dans un effort de communication de grande ampleur, accueillant des journalistes locaux de premier plan et dépensant des milliers de dollars en hébergement, voyages, etc. Bien que bien exécuté, cela n'a pas conduit à une plus grande visibilité ni à une amélioration des résultats de financement. Malheureusement, bon nombre des journalistes ont apprécié le voyage gratuit, mais n'étaient pas particulièrement intéressés par la conservation ou le travail environnemental.

3. Qu'est-ce que nous n'avons pas la capacité de bien faire cette année ?

La capacité ne se résume pas au nombre de personnes – elle inclut les compétences, l'attention du leadership, la bande passante émotionnelle et les demandes concurrentes. Essayer d'en faire trop aboutit souvent à n'en faire pas assez bien.

Vous pourriez explorer :

• Où sommes-nous débordés ou en train d'éteindre constamment des incendies ?

• Quels engagements reposent sur un petit nombre de personnes qui en portent trop ?

• Qu'est-ce qui risque d'être fait superficiellement plutôt qu'en règle ?

Pour penser plus clairement, demandez :

• Si tout restait en l'état, où la qualité souffrirait-elle ?

• De quoi aurions-nous besoin pour bien faire cela, et est-ce que nous en avons la capacité de manière réaliste ?

• Est-ce le bon moment pour ce travail, même s'il est important ?

Exemple : Une équipe engagée dans le lancement d'une nouvelle initiative tout en gérant déjà la croissance, les exigences de reporting et les transitions de direction. En pratique, le nouveau travail entrait en concurrence avec les responsabilités principales et créait un stress constant sans progrès suffisants.

Réflexion personnelle : questions à considérer individuellement

Ces questions peuvent être abordées seul ou discutées avec un superviseur. Elles portent sur les choix personnels de leadership et les limites.

4. Qu'est-ce que je m'accroche personnellement qui n'est peut-être plus la meilleure utilisation de mon temps ?

En tant que dirigeants, il peut être difficile de lâcher prise sur un travail que nous maîtrisons, que nous apprécions ou pour lequel nous nous sentons responsables, même lorsque cela limite notre efficacité ailleurs.

Vous pourriez réfléchir à :

• Qu'est-ce que je continue de faire parce que cela me semble plus sûr ou familier ?

• Où est-ce que je m'engage par défaut plutôt que par nécessité ?

• Que pourraient faire d'autre les autres, ou apprendre à faire, si je créais de l'espace ?

Exemple : Un dirigeant aime travailler directement avec les communautés et continue de passer beaucoup de temps sur le terrain à animer des ateliers de gouvernance, alors même que son rôle l'oblige de plus en plus à prendre du recul pour se concentrer sur la stratégie, le mentorat du personnel expérimenté et l'établissement de relations externes.

5. Qu'est-ce qui deviendrait possible si je prenais une décision claire d'arrêter, de faire une pause ou de simplifier ?

Cette question vous invite à regarder vers l'avant, pas seulement en arrière. Lâcher prise est significatif lorsque cela crée de l'espace pour quelque chose de plus important.

Vous pourriez explorer :

• Qu'est-ce que cela libérerait (par exemple, du temps, de l'énergie, de l'attention) ?

• Dans quoi investirais-je cet espace à la place ?

• Quel soutien ou quelles conversations seraient nécessaires pour que cette décision soit maintenue ?

Exemple : En suspendant sa participation à plusieurs groupes de travail qui se chevauchaient, un leader a pu se concentrer davantage sur un partenariat essentiel et soutenir son équipe plus régulièrement.

En résumé, décider de ce qu'il ne faut pas faire est rarement confortable. Cela demande souvent de dire non, de changer de direction ou de renoncer à un travail qui avait autrefois du sens. Mais la clarté et la concentration se construisent autant par ce que nous arrêtons que par ce que nous commençons.

À l'aube de l'année à venir, réfléchissez à la manière dont faire moins de choix, mais des choix plus clairs, pourrait vous aider, vous et votre équipe, à continuer plus longtemps, avec plus d'énergie, de concentration et d'impact.