No início de um novo ano, os líderes são frequentemente encorajados a definir metas, prioridades e a comprometer-se com novas iniciativas. Mas, tão importante – e geralmente muito mais difícil – é decidir o que não fazer. Tempo, atenção e energia são limitados. Cada atividade que continua é uma escolha, mesmo que pareça automática ou herdada do passado. Decidir parar, pausar ou reduzir o foco não é um fracasso; é uma responsabilidade fundamental da liderança. Feito bem, cria espaço para a sua equipa se concentrar no que realmente importa e para realizar esse trabalho de forma eficaz.

As questões abaixo foram concebidas para ajudar a si e à sua equipa a pensar de forma clara e honesta sobre onde concentrar esforços no próximo ano, e onde desistir poderá ser a escolha mais responsável.

Reflexão da equipa: questões para explorarmos juntos

Estas questões funcionam melhor quando discutidas abertamente em equipa, para aprender em vez de culpar. Tratam de identificar padrões e compromissos, não de atribuir culpas.

1. O que pareceu desnecessariamente difícil no ano passado?

O trabalho que fazemos na conservação é inerentemente desafiador. Esta pergunta destina-se a identificar áreas desafiadoras que esgotam energia sem entregar valor equivalente.

Poderá explorar:

• Onde é que o trabalho parecia mais complicado do que o necessário?

• O que demorou muito mais tempo ou exigiu mais coordenação do que o esperado?

• Quais processos ou rotinas causavam frustração ou atrasos regularmente?

Para pensar mais profundamente, pergunte:

• O que tornou isto difícil – foi a tarefa em si, ou a forma como a estávamos a fazer?

• Se estivéssemos a desenhar isto de raiz hoje, faríamos da mesma maneira?

• Quem suporta a maior parte do ónus deste trabalho?

Exemplo: Uma equipa dedicou um tempo considerável à produção de relatórios mensais pormenorizados para vários públicos. Com o tempo, ficou claro que poucas pessoas os utilizavam e que as decisões importantes não eram influenciadas pelo nível de pormenor fornecido. O trabalho continuou em grande parte porque “é o que sempre fizemos”. A questão é: devem continuar a fazê-lo? Ou será que podem adotar uma abordagem diferente que consuma menos tempo e seja mais útil para as suas partes interessadas?

2. Onde é que o tempo da nossa equipa teve menos impacto?

Esta pergunta ajuda a separar o esforço do impacto. Equipas ocupadas podem investir fortemente em trabalho que parece produtivo, mas que não faz avançar significativamente os seus objetivos.

Poderá explorar:

• Onde tivemos o maior impacto?

• Onde é que não fomos?

• Que atividades absorveram tempo ou recursos desproporcionais?

• Onde é que os resultados falharam consistentemente em corresponder às expectativas?

• O que parecia bom em teoria, mas fez pouca diferença na prática?

Para investigar mais a fundo, pergunte:

• Está isto claramente ligado à nossa estratégia ou prioridades?

• Quem beneficia realmente deste trabalho?

• O que aconteceria realisticamente se parássemos ou reduzíssemos isto?

Exemplo: Uma equipa, a insistência de um membro do conselho, investiu tempo e orçamento significativos num esforço de comunicação de alto perfil, acolhendo jornalistas locais de topo e gastando milhares de euros em alojamento, viagens, etc. Embora bem executado, não resultou em maior visibilidade nem em melhores resultados de financiamento. Infelizmente, muitos dos jornalistas desfrutaram da viagem gratuita, mas não demonstraram particular interesse na conservação ou no trabalho ambiental.

3. O que não temos capacidade de fazer bem este ano?

A capacidade não se resume ao número de pessoas – inclui competências, atenção da liderança, capacidade emocional e exigências concorrentes. Tentar fazer demasiado resulta frequentemente em fazer poucas coisas bem.

Poderá explorar:

• Onde estamos com recursos limitados ou apagando fogos constantemente?

• Quais compromissos dependem de um pequeno número de pessoas a carregar em demasia?

• O que corre o risco de ser feito superficialmente em vez de corretamente?

Para pensar com mais clareza, pergunte:

• Se tudo ficasse como está, onde é que a qualidade iria sofrer?

• Que teríamos de ter em mãos para fazer isto bem – e, realisticamente, temos?

• Será esta a altura certa para este trabalho, mesmo que importe?

Exemplo: Uma equipa empenhada em lançar uma nova iniciativa enquanto já gere o crescimento, exigências de relatórios e transições de liderança. Na prática, o novo trabalho competiu com as responsabilidades principais e criou stress contínuo sem progresso suficiente.

Reflexão pessoal: questões a considerar individualmente

Estas questões podem ser refletidas individualmente ou discutidas com um supervisor. São sobre escolhas e limites de liderança pessoal.

4. O que é que estou pessoalmente a agarrar que pode já não ser a melhor utilização do meu tempo?

Como líderes, pode ser difícil largar trabalho em que somos bons, de que gostamos ou pelo qual nos sentimos responsáveis – mesmo quando isso limita a nossa eficácia noutras áreas.

Poderia refletir sobre:

• O que continuo a fazer porque me parece mais seguro ou familiar?

• Onde estou a entrar por defeito em vez de por necessidade?

• O que é que os outros poderiam fazer, ou aprender a fazer, se eu criasse espaço?

Um líder gosta de trabalhar diretamente com as comunidades e continua a passar um tempo significativo no terreno a facilitar workshops de governação, mesmo que o seu papel exija cada vez mais que se afaste para se concentrar na estratégia, na orientação de pessoal sénior e na construção de relações externas.

5. O que seria possível se eu tomasse uma decisão clara de parar, pausar ou simplificar?

Esta pergunta convida-o a olhar para o futuro, e não apenas para o passado. Desapegar-se é significativo quando cria espaço para algo mais importante.

Poderá explorar:

• O que isto libertaria (por exemplo, tempo, energia, atenção)?

• Em que é que escolheria investir esse espaço em vez disso?

• Que apoio ou conversas seriam necessários para que esta decisão se mantenha?

Ao pausar a participação em múltiplos grupos de trabalho sobrepostos, um líder conseguiu concentrar-se mais plenamente numa parceria crítica e apoiar a sua equipa de forma mais consistente.

Em resumo, decidir o que não fazer raramente é confortável. Frequentemente exige dizer não, mudar de rumo ou abandonar um trabalho que antes fazia sentido. Mas a clareza e o foco não se constroem tanto pelo que deixamos de fazer, mas sim pelo que fazemos.

Ao entrar no ano vindouro, considere de que forma fazer escolhas menos numerosas e mais claras pode ajudar a si e à sua equipa a prosseguir por mais tempo, com mais energia, foco e impacto.