Le véritable leadership réside dans la vulnérabilité. Cela signifie admettre quand quelque chose a mal tourné et avoir le courage d'en tirer des leçons. Ces leçons peuvent remodeler notre façon de diriger, notre façon de grandir et notre façon de soutenir ceux qui nous entourent.
Dans de nombreuses cultures à travers le monde, l’échec n’est pas quelque chose qui est accepté. Dans la culture africaine en particulier, dès notre plus jeune âge, on nous apprend à l’éviter, à le craindre, ou à passer outre discrètement. On ne nous apprend pas souvent à y faire face, à y réfléchir, ou à en parler ouvertement. Mais si nous sommes honnêtes, l’échec fait partie de chaque parcours, surtout dans le leadership.
Le véritable leadership réside dans la vulnérabilité. Cela signifie admettre quand quelque chose a mal tourné et avoir le courage d'en tirer des leçons. Ces leçons peuvent remodeler notre façon de diriger, notre façon de grandir et notre façon de soutenir ceux qui nous entourent.
Dans cette édition du Reader, certains des dirigeants de notre réseau, ainsi que des membres de notre propre équipe, partagent des histoires personnelles d'échec et ce qu'ils ont appris de ces moments. Ces dirigeants font preuve d'une réelle vulnérabilité en s'ouvrant sur les nombreux types d'échecs auxquels les dirigeants peuvent être confrontés, des faux pas stratégiques aux angles morts interpersonnels. Ce qui unit ces histoires, ce n'est pas l'échec lui-même, mais la façon dont chaque personne a choisi d'en tirer des leçons plutôt que de s'y complaire.
Alors que vous lisez ces réflexions, nous espérons que vous prendrez un moment pour considérer les vôtres. Qu'est-ce que vos échecs vous ont appris ?
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Si vous n'avez jamais échoué, cela signifie que vous n'avez rien fait.
J'ai appris cette vérité à mes dépens. Aux débuts de la fondation Racines solides Dans l'Est de la RDC, j'ai pris une série de décisions d'embauche qui se sont retournées contre moi.
Nous avons fait appel à des personnes dont les valeurs n'étaient tout simplement pas alignées avec les nôtres. À l'époque, nous n'avions pas pleinement compris l'importance de donner la priorité aux valeurs autant qu'aux compétences. Un exemple ressort encore. Nous avons embauché quelqu'un pour se concentrer sur l'engagement communautaire et lui avons fourni une moto pour l'aider à atteindre les régions éloignées. Quelques semaines plus tard, il a vendu la moto et a disparu. Ce fut un coup financier, d'autant plus qu'à ce moment-là, nous étions une jeune équipe travaillant avec un budget très limité.
D'autres sont arrivés avec les bons mots, se sont sur-vendu et ont fait de grandes promesses, mais il est vite devenu évident qu'ils n'avaient pas les compétences pour faire le travail.
Ces expériences ont changé ma façon de diriger. Aujourd'hui, je suis beaucoup plus intentionnel quant aux personnes avec qui nous travaillons et que nous intégrons à notre équipe.
Aujourd'hui, nous veillons à ce que :
L'embauche est dé.
Aujourd’hui, notre façon de recruter a changé. Avant de proposer un contrat, je m’assois avec la personne, nous partageons un repas, nous parlons de la vie et de ce qui compte pour elle. Je veux comprendre qui elle est vraiment et voir si nos approches sont compatibles. Aucune pression extérieure, pas même de la part des donateurs ou des partenaires, ne nous oblige à précipiter le recrutement. Je suis très fier de l’équipe que nous avons constituée depuis que nous avons adopté cette approche.
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Il y a plusieurs années, avant mon arrivée à Maliasili, j'ai eu un différend avec une personne que je ne peux décrire que comme un ‘ poids lourd ’ de la protection de la nature au Kenya. Je lui reprochais de ne pas reconnaître le travail d'autrui, y compris le nôtre, qui avait pourtant été déterminant pour sa réussite.
Mon erreur, ici, a résidé dans la manière dont j’ai géré cette situation. Au lieu de replacer les choses dans leur contexte et de trouver des moyens stratégiques d’y faire face, j’ai entraîné non seulement mes subordonnés, mais aussi tous ceux qui m’entouraient, dans une vaste campagne de promotion de notre image de marque. J’ai apposé notre logo partout, désireux de ne plus être mis à l’écart et ignoré. En conséquence, nous avons créé ce que je ne peux désormais décrire que comme des ‘ déchets promotionnels ’ liés à la conservation, une pratique que beaucoup d’entre nous désapprouvent aujourd’hui, la jugeant inadaptée et dépassée.
Les séquelles de ma réaction colérique perdurent encore aujourd’hui. C’est une démonstration d’ego, où chacun tente de surpasser l’autre en termes d’image de marque, plutôt qu’un leadership compatissant en matière de conservation. J’aimerais pouvoir revenir en arrière aujourd’hui. Ma réaction a transformé une réussite en matière de conservation en une compétition où il y avait des gagnants et des perdants. C’est exactement le contraire de ce que je défends, et c’est ce qui ne va vraiment pas dans notre secteur. J’aurais dû prendre le temps de réfléchir, prendre conscience de mes émotions et répondre de manière plus appropriée au lieu de réagir impulsivement. Cela aurait tout changé.
Aujourd'hui, j'ai :
Ne laissez pas l'ego détourner la mission.
Cette expérience m'a appris à quel point l'ego peut facilement prendre le contrôle, et à quelle vitesse l'attention peut passer de la mission à soi-même. Ma réaction, bien qu'enracinée dans une réelle frustration, est devenue plus qu'une question de reconnaissance de notre contribution légitime, que de résolution du problème en cours. En essayant de retrouver notre place, notre travail et notre impact, j'ai créé du bruit. Ce qui aurait pu être une célébration partagée de l'impact s'est transformé en un concours de marque, l'un d'eux a laissé un héritage que j'aimerais pouvoir effacer.
Faites preuve de retenue.
J'ai appris que le leadership exige de la retenue. Ces décisions prises sur le coup, surtout lorsqu'elles sont motivées par la frustration, peuvent laisser des traces durables. Parfois, la meilleure chose qu'un dirigeant puisse faire est de marquer une pause, de prendre le temps de respirer et de privilégier la bienveillance plutôt que la réaction impulsive. Ensuite, il faut élaborer une stratégie.
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Au début de ma carrière, j'avais une vision étroite de ce que signifiait l'échec. Je le voyais comme un “ non ” définitif plutôt qu'un “ pas encore ”.”
Si quelque chose ne fonctionnait pas la première fois, je passais rapidement à autre chose. Cette mentalité me fermait des portes, surtout dans un domaine comme la conservation, où les progrès sont souvent lents. J'ai aussi eu du mal au début de ma carrière à concilier ce qu'était la conservation dans la réalité par rapport à ce que l'on apprend à l'école. J'appliquais mes connaissances de manière très limitée. Il est facile de penser qu'il existe cette solution miracle que l'on peut appliquer de l'extérieur et qui résoudra bon nombre des problèmes auxquels nous sommes confrontés en tant que secteur.
Mais la conservation n'est pas une solution universelle. J'ai un exemple qui illustre bien cela : un échec de programme.
À l'époque, le Niassa Carnivore Project cherchait une solution au braconnage pour la viande de brousse. D'après la littérature, les lapins étaient considérés comme une source de protéines alternative viable, durable, à reproduction rapide et déjà utilisée dans d'autres régions. L'idée semblait solide, alors nous les avons introduits. Ils se sont adaptés rapidement, ont erré librement et se sont reproduits vite. Cependant, à notre grande horreur, ils ont également commencé à creuser des terriers près des maisons des gens, dont beaucoup étaient faites de boue. Pendant la saison des pluies, plusieurs maisons se sont effondrées après que leurs fondations aient été fragilisées par ces terriers. Ce fut une leçon douloureuse et humiliante. Finalement, nous avons constaté que les canards correspondaient beaucoup mieux au contexte local.
J'ai également pu constater à quel point un changement de mentalité peut être puissant, notamment en passant de “” C'est impossible » à “cela n'a pas encore fonctionné.” J'aurais pu facilement abandonner après le désastre du lapin, mais j'ai dû apprendre de cet échec et m'adapter. Je sais que c'est la réalité pour beaucoup d'entre nous dans le domaine de la conservation.
En quoi mon style de direction a-t-il évolué depuis lors ?
Je pratique la conservation adaptative.
Il est essentiel de bien comprendre le contexte local et d'adapter ses idées en fonction des retours d'expérience tirés de la réalité du terrain. Toutes les idées théoriques ne s'appliquent pas forcément à tous les contextes.
Nous considérons l'échec comme une occasion d'apprendre tous ensemble.
Nous avons également appris à considérer l'échec comme faisant partie intégrante du processus d'apprentissage. En tant qu'équipe, nous nous sommes efforcés de réfléchir ensemble à nos erreurs et de transformer ces expériences en enseignements communs. Cette approche collective nous aide à nous adapter plus efficacement que si chacun d'entre nous devait faire face seul à l'échec.
J'ai adopté le “” Ça ne marche pas encore » philosophie.
Je réalise maintenant que lorsqu'une chose ne fonctionne pas, cela ne signifie pas qu'elle a définitivement échoué. Souvent, cela signifie simplement qu'elle ne fonctionne pas encore. Ce changement de mentalité, passant de la perception d'un “ non ” comme définitif à la perception d'un “ pas encore ”, a été crucial pour moi. L'adaptation est un processus. Si vous regardez la plupart des changements significatifs dans le monde, vous verrez qu'ils surviennent après des échecs répétés.
J'accepte que je puisse échouer encore, mais je continuerai d'essayer.
Nous devons également remettre en question la perception, souvent façonnée par les médias et peut-être par.
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Au cours de mes dernières années à Développement Rural Intégré et Conservation de la Nature (DRICN) En Namibie, en tant que codirectrice, je me suis retrouvée dans une course effrénée pour lever des fonds. Après près de 20 ans de soutien, notre plus grand et plus fidèle donateur avait réorienté ses priorités, nous privant ainsi d’un financement de base essentiel. Malgré des décisions difficiles visant à réduire les coûts, nous devions encore lever près de $2 millions ; l’idée de salaires impayés m’empêchait de dormir la nuit.
En réponse, nous avons accepté plusieurs petites subventions à durée déterminée et avons commencé des travaux de conseil, espérant qu'ils fourniraient des revenus non restreints bien nécessaires. Finalement, nous avons collecté l'argent, et j'étais fier d'avoir dépassé notre objectif annuel sans responsable de collecte de fonds dédié, gérant plus de 20 subventions avec une équipe administrative restreinte. Après tout, nous nous enorgueillissions de diriger les ressources vers le terrain plutôt que vers le siège !
Mais les coûts étaient élevés. Je suis devenu un administrateur hors pair, noyé sous les feuilles de calcul et les livrables déconnectés, au lieu de diriger l'équipe. Les cabinets de conseil, tout en étant alignés sur notre mandat, nous ont détournés de notre travail principal. Lentement, nous avons perdu de vue notre vision à long terme. La pression nous a épuisés. J'ai cessé d'apprécier le travail qui avait autrefois inspiré mon engagement envers l'IRDNC. Les membres de l'équipe qui excellaient dans le travail d'engagement communautaire ont été tirés vers des rôles administratifs. Notre responsable financier, débordé et épuisé, a finalement démissionné.
Nous avions développé un état d'esprit rigide axé sur la conformité. L'obsession des flux de trésorerie et des délais a commencé à éroder la culture unique de l'IRDNC, une culture fondée sur la réflexion stratégique, la réactivité envers les communautés et l'investissement dans les relations. Je me sentais suffisant d'avoir obtenu un budget important, mais à quel prix pour notre mission, pour notre équipe et pour moi ?
J'ai depuis appris :
La stratégie de collecte de fonds adéquate est absolument essentielle pour toute équipe.
Il aurait été plus sage de rester centré sur la mission et de réduire les coûts – drastiquement – même si cela avait pu être très douloureux. Nous aurions mieux fait de faire moins, de construire un dossier solide démontrant l'impact de notre travail, et de bâtir lentement des relations avec des donateurs stratégiquement alignés sur nos objectifs, même s'ils n'étaient pas en mesure de nous financer à l'époque. Finalement, le financement trouve toujours un travail de grande portée.
Rester centré sur la mission est essentiel pour toute organisation de conservation.
Je pensais qu'être plus généraliste élargirait les opportunités pour IRDNC. Mais ce n'est que lorsque les organisations restent très concentrées sur leur mission qu'elles deviennent la référence dans leur domaine de spécialisation.
Être un leader ne signifie pas être seul.
J'avais l'impression de porter le fardeau le plus lourd de la collecte de fonds – mais ce n'était pas une vision exacte des choses. Cela me donnait le sentiment d'être inutilement accablé. Nous avions un solide réseau d'alliés et de soutiens, ainsi que d'anciens membres d'équipe dynamiques et engagés, qui – si j'avais été assez humble pour les solliciter – auraient été plus que disposés à m'aider à réfléchir de manière créative et plus stratégique au financement.
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Dans un emploi précédent, j'ai occupé le poste de Ministre de l'Eau et de l'Environnement de ma région. En tant que chef d'une initiative de gouvernance de l'eau, j'ai cherché à transformer l'accès à l'eau par la législation. Nous avons réuni les meilleurs experts, obtenu un financement, et conçu un projet de loi techniquement irréprochable promettant un accès à l'eau abordable et organisé pour des milliers de foyers. Après des consultations approfondies avec les représentants de l'assemblée, y compris des réunions d'information hors site sur les avantages pour les citoyens, nous étions confiants dans notre succès.
Deux semaines avant le vote, un membre de l'assemblée a appelé : “ Ce n'est pas le projet de loi, c'est le moment. ” Malgré notre préparation méticuleuse, le projet de loi a échoué de manière spectaculaire. Mon cœur s'est serré. Des représentants qui l'avaient loué quelques jours plus tôt ont voté “ non. ”
J'étais très amer face à l'issue. J'avais l'impression d'avoir complètement échoué, de m'être trahi et d'avoir trahi les personnes qui avaient désespérément besoin d'un accès à l'eau potable et salubre. J'essayais de faire ce qui était juste, comment pouvaient-ils faire autrement ? Dans mon amertume, j'ai découvert le défaut fatal : les marchandages politiques. Notre projet de loi était devenu une victime collatérale d'une lutte de pouvoir sans rapport dont j'ignorais tout. Le mérite technique ne pesait rien face aux accords politiques conclus en coulisses.
Six mois plus tard, le projet de loi identique est adopté avec seulement un changement de date. La différence ? Le calendrier.
J'ai appris que le leadership exige :
Lire la pièce au-delà de ce qui semble logique.
Dans de nombreux cas, notamment dans le domaine de la protection de la nature, les arguments logiques ne suffisent souvent pas à vous permettre d’obtenir les résultats que vous méritez. Le mérite ne suffit pas toujours. Même les propositions les plus logiques et les mieux documentées peuvent échouer si elles ne s’inscrivent pas dans le contexte politique du moment ou si leur timing n’est pas adapté.
Comprendre les dynamiques de pouvoir en jeu.
Dans le leadership, en particulier dans la fonction publique et la conservation communautaire, il est essentiel de cartographier non seulement les parties prenantes formelles, mais aussi les courants informels, les sous-entendus, les rivalités ou les alliances fluctuantes qui pourraient entraver le progrès. Que se passe-t-il actuellement là où vous travaillez, à la fois ce qui est visible et ce qui est invisible ? Savoir cela aide à éviter les surprises qui pourraient être un obstacle au progrès.
Sachez quand faire une pause et revenir plus fort.
La patience tactique n'est pas une faiblesse. Parfois, prendre du recul, se recalibrer et attendre la bonne opportunité peut être plus efficace que de foncer. C'est souvent vrai dans de nombreux cas, par exemple lors de la mise en œuvre de projets avec des communautés, où diverses dynamiques doivent être prises en compte pour que les projets réussissent.
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J'ai un jour manqué d'écouter suffisamment les signaux non verbaux de mon équipe concernant un collègue. Cette personne se démarquait, c'était la seule à avoir un diplôme dans notre équipe à l'époque, et elle se présentait brillamment. Au début, je me demandais si l'inconfort de l'équipe était dû à l'envie ou à une sorte de ‘coalition’.’
Mais ce que j'avais manqué, c'est que l'équipe avait en réalité une intuition collective forte. Ils.
Mon échec a été de ne pas observer plus attentivement, de ne pas lire entre les lignes et de ne pas créer un espace où les préoccupations pouvaient être exprimées en toute sécurité et sans jugement.
Cet échec m'a appris plusieurs leçons, notamment :
Le besoin de créer un espace sûr, discret et accessible pour que le personnel comme les managers puissent soulever ou explorer des problèmes potentiels de santé mentale.
Sois plus observeur des dynamiques d'équipe et comment le comportement d'une seule personne peut affecter le groupe, même si tout semble normal en apparence.
Ne négligez pas l'inconfort ou le comportement étrange; c'est souvent un signal. Soyez assez courageux pour l'explorer plutôt que d'espérer qu'elle disparaisse d'elle-même.
Qu'est-ce qui s'est vraiment mal passé ? Pourquoi ? Parfois, l‘’ échec “ n'est pas aussi évident que nous le pensons. Continuez à vous demander ” mais pourquoi » jusqu'à ce que vous ne puissiez plus répondre à cette question. Cela vous amènera généralement au cœur de la réponse.
Quelles actions ou décisions ai-je prises qui ont contribué à cet échec ? Quelles actions ou décisions n'ai-je PAS prises qui y ont contribué ? Il est parfois difficile de se regarder clairement soi-même. Alors, mettez-vous à la place de quelqu'un d'autre : que vous diraient-ils de cet échec ?
Que ferais-je différemment aujourd'hui ?
