La culture organisationnelle façonne la manière dont les gens se comportent, collaborent et, finalement, fonctionnent en équipe. Elle est la clé pour maintenir l'engagement et la productivité des équipes, ainsi que pour attirer les meilleurs talents dans l'organisation. Une culture organisationnelle florissante unit les gens et les maintient alignés. Dans ce Reader, certains des membres clés de notre équipe de portefeuille partagent leurs réflexions sur cet aspect critique de la dynamique organisationnelle, en fournissant des exemples et des scénarios de la manière dont la culture se manifeste.
“La culture est l'huile qui lubrifie le moteur.“ – Peace Nganwa, Directrice de portefeuille principale, Maliasili.
“La culture est le ciment qui unit les équipes – elle est mutuellement convenue et créée.” – Njenga Kahiro, Directeur des opérations, Maliasili.
En considérant la culture organisationnelle, Peter Drucker‘s célèbre citation me vient souvent à l'esprit : “La culture mange la stratégie au petit déjeuner.”Fondamentalement, une culture saine est bien plus importante pour le succès d'une organisation que la meilleure stratégie jamais conçue.
La culture organisationnelle façonne la façon dont les gens se comportent, collaborent et, finalement, fonctionnent en équipe. C'est la clé pour maintenir l'engagement et la productivité des équipes, et pour attirer les meilleurs talents dans l'organisation.
De plus, la culture est le reflet des valeurs d'une organisation. Une culture organisationnelle florissante unit les gens et les maintient alignés. Lorsque la culture est claire, elle permet à des perspectives diverses de converger vers un objectif commun. Cependant, un manque de clarté ou une culture malsaine peuvent avoir un impact significatif sur les performances de l'équipe et la livraison du travail.
Les membres clés de notre équipe de portefeuille – Gathoni Mwai, Naiya Raja et Peace Nganwa – travaillent avec nos partenaires en Afrique de l'Est, les aidant à améliorer leur efficacité organisationnelle afin qu'ils puissent devenir des organisations plus fortes et plus influentes. Et en tant que gestionnaires de portefeuille, ils ont été témoins directs du rôle essentiel que la culture peut jouer dans la destruction ou la construction des organisations. Récemment, ils se sont réunis autour d'une tasse de thé virtuelle pour réfléchir à cet aspect crucial de la dynamique organisationnelle. Leur conversation a été si enrichissante que nous avons décidé de créer une série « Reader » en deux parties sur la culture.
Ceci est la première partie de la série, qui explore la compréhension de la culture, y compris les traits à travers les équipes et les organisations.
Paix : La culture, pour moi, c'est comme ‘ l'arbitre d'un match ’ entre des personnes aux horizons, compétences, styles de travail et bien plus encore, très divers. C'est ce qui empêche les gens de recourir à des guerres intestines au bureau. Que vous soyez confiné dans la solitude d'un bureau cubique, assis dans un espace ouvert, ou noyé dans une mer de réunions virtuelles interminables en télétravail, la culture intervient pour sauver la situation, rendant le travail d'équipe non seulement supportable, mais peut-être même un peu amusant. Elle lie les gens entre eux.
Naiya : La culture est difficile à voir, à définir ou à mettre en boîte. Elle est nuancée, fluide et unique pour chaque organisation. Le scientifique de la culture Geert Hofstede la compare à un oignon avec de nombreuses couches. En surface de l'oignon se trouvent les choses que l'on peut souvent voir dans une organisation, par exemple, l'image de marque, les logos, les produits, etc. Les couches intermédiaires de l'oignon ne sont pas toujours visibles, et peuvent inclure des comportements, des rituels et des pratiques qui deviennent des normes quotidiennes au sein d'une équipe. Enfin, on arrive aux couches profondes de l'oignon. Celles-ci peuvent être des choses comme les valeurs, les hypothèses et les croyances qui sont profondément ancrées dans l'organisation.
Paix : La culture est la culture – je ne pense pas qu’il existe un idéal. Même une mauvaise culture reste une culture. Une culture bonne ou mauvaise est définie et déterminée par les valeurs, la vulnérabilité, la sécurité psychologique, les systèmes et processus, les interactions et le leadership. La culture est interne, pas externe, et ne peut être prescrite à moins de comprendre le fonctionnement interne et la dynamique sociale d’une organisation.
Naiya : Une erreur que nous constatons souvent est lorsque les organisations enferment ou rendent leur culture extrêmement rigide. Une culture saine s'adapte au parcours de l'organisation et est réactive aux besoins de l'équipe.
Paix : Malheureusement, la plupart du temps, beaucoup de choses vont mal avant qu'une organisation ne réalise la nécessité d'un changement culturel ou d'une réinvention. Lorsqu'une organisation atteint un point où beaucoup de choses ne vont pas bien – effort minimum dans la prestation, absentéisme, rotation élevée du personnel, désengagement, faible productivité, mauvaise gestion du temps, positivité toxique, etc. – ce sont généralement des symptômes de problèmes sous-jacents, dont la cause profonde est souvent une culture défaillante.
Gathoni : Je crois que le trait le plus important d'une culture saine est la confiance. Imaginez un scénario où un membre clé de l'équipe doit partir soudainement en raison d'une crise. Malgré le chaos, ce membre de l'équipe doit avoir foi en ses collègues pour gérer ses tâches et maintenir le bon fonctionnement en son absence. La confiance dans les capacités de chacun constitue un pilier essentiel d'une culture organisationnelle saine. Lorsqu'il y a confiance et une volonté de compter les uns sur les autres, les individus se sentent soutenus. La confiance est véritablement au cœur d'un travail d'équipe efficace.
Paix : À l'autre extrême, il existe des organisations où la confiance est extrêmement rare et a été brisée à de nombreuses reprises. Nous avons constaté qu'il est très difficile de rétablir la confiance rompue. Dans certains cas, le dirigeant de l'organisation assume le contrôle total de tous les aspects, des décisions majeures aux détails insignifiants comme le choix de la marque et de la couleur du savon pour se laver les mains. Même la haute direction est privée de la responsabilité des décisions relatives aux programmes. Une telle approche descendante, alimentée par une culture de méfiance, démotivent les membres de l'équipe et les prive de leur pouvoir.
Naiya : Comment traitons-nous les personnes avec qui nous travaillons ? Dans un scénario sain, les membres de l'équipe se sentent en sécurité pour partager leurs idées, leurs questions, leurs préoccupations ou leurs erreurs. Ils estiment qu'ils peuvent prendre des risques sans subir la honte des autres. Un excellent exemple de promotion de cela est vu avec des partenaires qui ont mis en place des canaux de réclamation ou de retour d'information anonyme. Dans ces canaux, les membres du personnel chevronnés ne se sentent pas menacés lorsque les membres juniors partagent des idées sur les domaines d'amélioration possibles, favorisant ainsi un environnement où l'équipe est libre d'exprimer ses pensées et ses opinions.
Paix : Absolument ! Dans le scénario inverse, le personnel est confronté au mépris, aux réprimandes publiques et à la suppression de sa voix par des figures d'autorité. Les tactiques de “ diviser pour régner ”, les tactiques d'intimidation et le « gaslighting » détériorent la sécurité psychologique au sein des équipes, rendant l'environnement de travail extrêmement difficile.
Gathoni : Nous avons observé cela chez les partenaires qui communiquent très bien entre eux – c'est ce qui permet à chacun de rester sur la même longueur d'onde, de bâtir la confiance et l'esprit d'équipe. Lorsque les gens peuvent partager librement leurs idées et leurs préoccupations, cela favorise un sentiment d'appartenance et d'inclusion. De plus, une communication ouverte aide à aligner tout le monde vers des objectifs et des valeurs communs. Elle renforce également la confiance entre les dirigeants et les membres de l'équipe, donnant à chacun le sentiment d'être valorisé. Nous avons également constaté qu'une communication bonne et opportune est essentielle pour prévenir et résoudre les conflits, et pour aider les individus à s'adapter aux nouvelles idées ou aux changements au sein de leurs équipes.
Naiya : Un autre trait que nous constatons chez nos partenaires est la manière dont leur culture est déterminée par leurs valeurs et leur raison d'être. Une équipe axée sur un objectif se concentre sur la constitution d'une équipe partageant la même vision et la même mission. Par exemple, chez Maliasili, notre équipe est constituée pour accélérer la conservation communautaire par le biais d'organisations locales. Dans une culture axée sur un objectif, vous aurez plus de chances d'avoir des équipes motivées et engagées. Malgré les différences individuelles, tout le monde œuvre à la réalisation du même objectif final. Nous sommes également une équipe axée sur les valeurs, et nous visons à co-créer notre culture sur la base des valeurs organisationnelles qui nous tiennent à cœur et de la manière dont nous accomplissons notre travail. L'une de nos valeurs fondamentales est de ‘ faire passer les gens avant tout ’. Placer les gens au cœur de ce que nous faisons – façonne notre fonctionnement interne et avec nos partenaires, déterminant nos choix. Ces ensembles de règles non écrites aident à façonner notre culture de travail interne/externe et nous donnent un sens clair de notre ‘ moi ’ organisationnel.
Paix : Dans le même temps, sans objectif ou direction clairs, les organisations peuvent être confrontées à des défis internes. Par exemple, lorsque les organisations évoluent de manière réactive pour répondre à divers besoins dans les lieux où elles opèrent, plutôt que de rester concentrées sur leur mission, elles peuvent devenir désorganisées et incertaines. Ce manque de clarté entraîne des ruptures dans la communication interne, un travail cloisonné, une concurrence interne et une motivation réduite.
Naiya : Les valeurs doivent être mises en action. Certaines organisations ont des valeurs sur papier, qui ne sont souvent pas mises en œuvre et dont les membres de l'équipe se souviennent à peine. La culture doit être dirigée, suivie et, surtout, co-créée. La direction a la responsabilité de déterminer la culture d'une organisation, et les dirigeants doivent être conscients de leur pouvoir de donner vie aux valeurs organisationnelles, de donner l'exemple à leurs équipes et de ‘ joindre le geste à la parole ’. Bien que les dirigeants aient un rôle clé à jouer dans la formation de la culture et le rythme, chaque membre d'une équipe a toujours un rôle à jouer dans le renforcement ou la refonte des valeurs qui créent la culture.
Si une organisation manque de raison d'être ou si ses valeurs ne sont pas authentiques, cela se manifestera dans sa culture. C'est pourquoi il est important de connaître votre identité d'organisation : Qui êtes-vous, qu'est-ce qui vous rend différent et qu'espérez-vous accomplir ? Ces éléments constitutifs forment la base de votre culture.
Réfléchissez à votre propre organisation :
Intelligence artificielle neutre.
Dans deux ans, quels mots aimeriez-vous que ce soient ?
