Le changement est inévitable lorsque les organisations grandissent. Chez Maliasili, nous aimons utiliser un cadre simple pour nous aider, ainsi que nos partenaires, à comprendre et à gérer le processus de changement : les quatre pièces du changement. Ce modèle a été développé par le psychologue, chercheur et auteur suédois, le Dr Claes Janssen.

Ce Reader explore les expériences d'une organisation de conservation hypothétique, Org X, et la manière dont elle a géré le changement d'un point de vue organisationnel. Nous partageons également les expériences du Dr Moreangels Mbizah – un participant de la Réseau africain de leadership en conservation (ACLN) – qui décrit comment elle a récemment géré le changement au niveau individuel.

Ces histoires démontreront l'application pratique des quatre chambres du changement, et comment à tout moment, nous naviguons toujours à travers l'une de ces chambres.

L'organisation X obtenait des résultats louables, mais était freinée dans son plein potentiel sans même s'en rendre compte.

L'arrivée du nouveau responsable de la conservation au sein de l'Organisation X a marqué un tournant. Ce nouveau membre de l'équipe a apporté une perspective nouvelle et a reconnu la nécessité de revoir les rôles et responsabilités de l'équipe. En approfondissant, il est apparu que les rôles se chevauchaient et qu'il y avait un manque de structure claire entravant la responsabilité. De nombreux dirigeants expérimentés de longue date ignoraient l'ampleur du problème et étaient, à juste titre, fiers des résultats significatifs qu'ils obtenaient sur le terrain, donnant l'impression que tout allait bien. Cependant, à mesure que l'impact négatif sur les membres de l'équipe surchargés se révélait, l'équipe a collectivement reconnu la nécessité du changement.

Trouver un accord sur une solution s'est avéré difficile en raison des perspectives et opinions divergentes des membres de l'équipe, créant des conflits et des moments de frustration. L'incertitude planait, avec la crainte qu'une structure organisationnelle appropriée, répondant aux besoins de chacun, ne soit jamais trouvée. Pourtant, la solide base de confiance et de respect au sein de l'équipe les a maintenus concentrés sur les meilleurs intérêts de l'organisation. Grâce à un processus facilité par Maliasili, la contribution des idées de tous les membres de l'équipe a été encouragée, et ils ont pu tracer une voie à suivre. Org X a depuis mis en œuvre ce cadre organisationnel remanié avec des rôles, des responsabilités et des lignes hiérarchiques clarifiés, autonomisant les individus et positionnant l'équipe pour une meilleure atteinte de sa mission.

De nombreux dirigeants sont souvent désireux de développer leurs organisations et d'avoir un impact encore plus grand, et le Dr Moreangels Mbizah ne faisait pas exception.

Le Dr Mbizah est le fondateur inspirant de Action pour la conservation de la faune sauvage (WCA), une organisation zimbabwéenne qui favorise la coexistence entre les hommes et la faune, et l'un des nouveaux partenaires de Maliasili en Afrique australe. Les défis que WCA aborde dans les communautés locales sont importants et urgents, et à juste titre, le Dr Mbizah était déterminé à saisir toutes les occasions de faire une plus grande différence pour les hommes comme pour la faune.

En réfléchissant à son expérience, elle partage :

“ Au cours de l’année écoulée, j’ai discuté avec mon équipe de nos projets d’expansion. Ma force réside dans la réflexion stratégique et ma capacité à envisager de nouvelles possibilités, et je suis toujours impatient de saisir les opportunités qui se présentent et d’étendre rapidement notre influence. Cependant, certains membres de l’équipe et partenaires ont exprimé leurs inquiétudes quant au risque de nous disperser. ».

Initialement, j'ai écarté leurs réserves, peinant à comprendre pourquoi ils hésitaient à obtenir plus, notamment à élargir notre champ d'action et à agrandir notre équipe. Grâce à un coaching de leadership, j'ai acquis des perspectives précieuses sur mes forces et mes angles morts. Il est devenu clair que ma nature optimiste me conduisait parfois à négliger les inconvénients potentiels que d'autres reconnaissaient. Cette nouvelle conscience de soi a suscité une profonde réflexion sur nos efforts d'expansion et a souligné l'importance d'une croissance durable. Aujourd'hui, je suis convaincu que nous avons pris la bonne décision. Lors de notre processus de planification stratégique il y a quelques mois, j'ai traversé les quatre salles du changement avec aisance, en acceptant des options alternatives et des considérations réalistes. J'écoute désormais activement les opinions diverses, reconnaissant leur valeur. Je suis conscient de mes tendances à la dénégation et à la confusion, ce qui me pousse à réfléchir et à grandir.”

Les quatre chambres du changement et comment elles s'appliquent

Les organisations et les dirigeants se retrouvent souvent dans un état de satisfaction, où les choses semblent fonctionner sans accroc et où des résultats de conservation sont obtenus. Dans cette ‘ pièce ’, tout va bien et les gens veulent souvent y rester. Il faudra généralement quelque chose pour les pousser à passer dans une autre pièce, généralement un nouveau désir ou une menace potentielle.

• L'organisation X se sentait à l'aise dans ce contexte, jusqu'à l'arrivée de son directeur de la conservation, qui a mis en évidence la nécessité d'un changement malgré l'attitude défensive initiale des autres hauts responsables.

• Dans le cas de la Dre Mbizah, sa zone de confort était qu'elle avait créé de nouvelles choses, et la croissance et l'impact ont été son ‘point fort’. Et il est compréhensible qu'elle ait voulu continuer dans cette voie.

Pour sortir de cette zone de confort, il fallait faire preuve de lucidité, d’humilité et de vulnérabilité afin de prendre conscience des défis sous-jacents et de les surmonter.

On ne peut pas passer directement de la satisfaction au renouveau (si seulement la vie était aussi simple !).
Au lieu de cela, la plupart des dirigeants et des organisations traversent une période de déni, où les gens résistent au besoin de changement et ne sont pas disposés ou capables de voir les problèmes ou les opportunités potentiels à venir.

• L'enthousiasme du Dr. Mbizah pour la croissance l'a d'abord conduite au déni, rejetant les préoccupations soulevées par d'autres. Cependant, grâce à une formation en leadership et à une introspection, elle a affronté ses angles morts et a acquis une perspective plus complète, ouvrant la voie au progrès.

• Les dirigeants de l'organisation X manquaient de conscience et ont d'abord négligé l'ampleur des défis auxquels leur organisation était confrontée. Ils tiraient fierté de leurs réalisations notables et étaient dans le déni des problèmes existants.

Une fois que vous êtes conscient de ce dont vous êtes en déni, vous êtes alors en mesure d'agir.

La pièce de la confusion et du conflit se caractérise par l'incertitude et l'anxiété. C'est souvent la pièce la plus effrayante et celle que les gens et les équipes essaient d'éviter à tout prix. Ici, les équipes sont confrontées à des opinions divergentes et recherchent des solutions innovantes. Cependant, cette pièce peut être excitante car c'est là que l'on peut chercher des possibilités ou une issue. Les choses les plus appropriées à faire dans cette pièce sont : rassembler les gens, se concentrer sur l'avenir et structurer des tâches réalisables.

• L'organisation de conservation X s'est retrouvée dans cette situation lors de discussions sur une restructuration. Initialement, parvenir à un consensus semblait difficile, car les membres de l'équipe avaient des perspectives différentes. Cependant, en favorisant la confiance, en respectant les points de vue divers et en employant un processus facilité, l'organisation a découvert une nouvelle structure innovante qui a clarifié les rôles, renforcé la responsabilité et ravivé la motivation.

• Alors que le Dr Mbizah se trouvait dans cette salle, elle s’interrogeait sur les raisons pour lesquelles son équipe hésitait à aller plus loin. Il régnait une atmosphère tendue et un certain malaise, ses aspirations se heurtant au sentiment de surmenage de son équipe. Pourtant, ces points de vue divergents et ces défis au sein même de cette salle ont fini par devenir le terreau d’une vision commune de la voie à suivre.

Ne fuyez pas l’espace de confusion. Ce temps permet à une organisation de peser les possibilités et de voir les choses sous divers angles.

La salle de renouvellement représente la destination ultime du changement – un lieu de vision renouvelée et de meilleurs résultats. Tout le monde dans l'équipe n'atteint pas toujours cette salle parfaitement, et ce n'est pas grave. Parfois, certaines personnes seront plus en ‘renouvellement’ que d'autres. Mais cela arrive pour les équipes lorsqu'il y a un accord majoritaire.

• L'organisation de conservation X a réussi sa transition vers cette pièce, récoltant les fruits de son parcours transformateur.

• De même, le Dr Mbizah, désormais dotée de conscience de soi et d'une approche équilibrée, a connu un renouveau dans sa prise de décision. Elle a reconnu l'importance de tenir compte des opinions diverses, de réfléchir aux possibilités et de faire des choix éclairés alignés sur les objectifs à long terme de l'organisation.

En utilisant les quatre salles du changement comme cadre, les organisations peuvent mieux comprendre pourquoi les individus peuvent se retrouver à différents stades au cours d'un processus de changement. Certains peuvent encore être dans le déni, tandis que d'autres ont déjà atteint le renouveau et ont une vision claire des changements nécessaires. L'adoption de ce modèle peut atténuer les peurs et les angoisses liées au changement, car elle met en évidence la normalité de telles expériences. Que les progrès soient rapides ou graduels, il est essentiel de reconnaître que nous avons tous le potentiel de rester bloqués dans une pièce à un moment donné. Cependant, en adoptant ce cadre, les organisations peuvent naviguer plus efficacement dans les pièces, favorisant ainsi la croissance et l'adaptation.

• Astuce : Partagez ce modèle avec votre équipe et entraînez-vous à utiliser ce langage lors d'un processus de changement. Par exemple : “ Je suis dans la pièce de la confusion. Les choses ne se concrétisent pas pour moi. J'ai l'impression que vous êtes passé au renouveau, mais je ne vous ai pas encore suivi. ”

Découvrez-en davantage sur les quatre dimensions du changement :

• Visitez le site web des quatre chambres du changement ici.

• Voici un lien vers une très courte vidéo avec une vue d'ensemble des quatre chambres du changement.

•  A lien vers un article qui fournit des informations utiles sur les étapes et comment les franchir.