Nous avons partagé des conseils sur la définition d'objectifs annuels en janvier, car la définition d'objectifs annuels lie la stratégie de votre organisation au plan de travail d'un individu. Mais la définition d'objectifs est également importante pour la gestion des performances. Lorsque quelqu'un se fixe des objectifs clairs sur ce qu'il veut accomplir, cela rend l'évaluation de son travail et de ses performances beaucoup plus claire.

Malheureusement, la partie ‘bilan’ se transforme souvent en un simple exercice annuel de case à cocher plutôt que l'expérience productive, réfléchie et axée sur le développement que les évaluations de performance sont censées être.

Les systèmes de gestion de la performance ont tendance à être trop compliqués et inutilement stressants. Ici, la COO de Maliasili, Elizabeth Singleton, partage avec vous une approche différente, une approche simple, utile et axée sur le renforcement des performances individuelles.

Objectifs comme fondement de l'évaluation des performances

Au fond, l'évaluation de la performance vise à examiner les progrès réalisés par rapport aux objectifs énoncés – ce qu'une personne cherche à accomplir au cours d'une année donnée, en articulant clairement à quoi ressemblerait le succès.

L'évaluation nous permet d'évaluer la performance d'un individu ainsi que ses contributions à son équipe et aux objectifs de l'organisation. Elle identifie également les domaines à améliorer. L'apprentissage issu de l'évaluation est un élément clé du progrès et du changement. Si nous ne posons pas de jalons (par exemple, des buts, des objectifs, des résultats souhaités) pour évaluer la performance, il devient plus difficile de s'améliorer, ou même de savoir qu'il existe une opportunité d'amélioration.

De plus, la définition d'objectifs de développement professionnel individuels est un autre moyen important pour les individus d'identifier de nouvelles compétences et capacités sur lesquelles ils souhaitent se concentrer, ce qui les aide ensuite, eux et leur responsable, à suivre leurs progrès.

Ce n'est pas une action isolée : un engagement constant est essentiel

Une évaluation de fin d'année ou un entretien de performance ne devrait être qu'une seule pièce du processus de gestion de la performance. Pour aider quelqu'un à vraiment performer, il a besoin de points de réflexion, de feedback et d'apprentissage réguliers et constants. L'évaluation de fin d'année sert alors de point culminant utile d'un processus d'évaluation annuel beaucoup plus large.

Ceci est le processus annuel de performance de Maliasili, une approche simple axée sur des points de contact et des feedbacks fréquents, ponctués par des évaluations plus formelles.

• Réunions individuelles régulières : Ces réunions de gestion ont lieu entre un individu et son supérieur hiérarchique (d'où le terme "individuel"). Elles offrent un espace pour des retours d'information en temps réel, des conseils et une résolution conjointe des problèmes. Les managers et leurs subordonnés devraient décider de leur fréquence, mais nous recommandons toutes les une à deux semaines pour une durée de 45 minutes à une heure.

• Examens trimestriels : Les revues trimestrielles sont un moment utile pour faire une pause, réfléchir aux progrès et ajuster si nécessaire. Une revue trimestrielle pourrait être aussi simple que le superviseur et la personne qu'il encadre réfléchissent à deux questions concernant les objectifs d'un membre de l'équipe :

  • Qu'est-ce qui se passe bien et devrait continuer ?

  • Quels sont les défis et quelles nouvelles approches pourraient être nécessaires ? Nous appelons cet examen un ‘ plus/delta ’ – qu'aimeriez-vous voir davantage et qu'est-ce qui doit changer ?

• Bilan de mi-année : En plus du cadre plus/delta, une évaluation à mi-parcours offre une bonne occasion d'évaluer les objectifs annuels. Comme nous le savons, le travail est dynamique et les changements intervenus au cours du premier semestre pourraient justifier une modification des objectifs en fonction des priorités et des réalités actuelles.

• Bilan de fin d'année : L'évaluation de fin d'année doit être l'aboutissement d'un processus d'évaluation de la performance, et non son intégralité. C'est l'occasion de réfléchir aux progrès réalisés tout au long de l'année, mais aussi auxFeedbacks fournis, à la manière dont ces feedbacks ont été mis en œuvre, et aux ajustements et adaptations que les membres de l'équipe ont apportés à leur travail au fil de l'année.

Pas de surprises

Au moment de l'évaluation de fin d'année, il ne devrait y avoir aucune surprise. Chaque membre de l'équipe devrait avoir une idée claire de son niveau de performance, de la façon dont son manager pense qu'il s'en sort, et de ses domaines d'amélioration basés sur les discussions et les commentaires tout au long de l'année. Si un membre de l'équipe est surpris par les résultats à la fin de l'année, cela signifie qu'il n'y a pas eu de dialogue solide et de confiance tout au long de l'année.

Culture du feedback

Les réunions de direction et les discussions sur les performances ne valent que par la qualité de la discussion et des retours d'information, et cela nécessite une forte culture du feedback à travers l'organisation. Le feedback est un cadeau – ce n'est pas une critique, mais plutôt une opportunité d'apprendre et de s'améliorer. Les membres individuels des équipes de toute organisation sont son plus grand atout, et se concentrer sur le soutien de leur travail ainsi que sur l'amélioration de leurs compétences et de leurs performances devrait être une priorité absolue pour la direction.

Un feedback efficace repose sur la confiance et la conviction de chaque membre de l'équipe que le feedback est donné dans son meilleur intérêt.– il ne s'agit pas de rabaisser qui que ce soit, mais de les élever et de les aider à réussir. Les gens hésitent souvent à donner des commentaires constructifs ou négatifs par peur des conflits ou de blesser les sentiments, mais personne ne peut s'améliorer s'il ne comprend pas ses performances insuffisantes.

À faire et à ne pas faire

Faire :

• Définissez des objectifs clairs avec des résultats mesurables.

• Discutez régulièrement des progrès lors des réunions individuelles.

• Instaurez une culture de feedback de confiance ; assurez-vous que chaque membre de l'équipe sache que l'organisation veut qu'il réussisse.

• Ajustez les objectifs si le contexte et les circonstances changent.

• Ayez des critères et des attentes clairs en matière de performance – à quoi ressemble le succès ?

NE PAS :

• Fixez-vous des objectifs irréalistes pour l'année.

• Concentrez-vous uniquement sur les objectifs de performance, assurez-vous d'inclure le développement professionnel.

• Faire un point sur les performances une fois par an.

• Vous faites du mauvais travail sur X, Y et Z.

Feedback de la tâche

Comme de nombreuses tâches de routine, le feedback doit être réalisé régulièrement et avec structure.

Opportun

• Urgent. Ne tardez pas. Plus le retour sera proche de l'événement ou de l'action, plus il sera pertinent.

Actionnable

• Concentrez-vous sur ce qu'il faut faire ensuite, plutôt que de ressasser les erreurs passées.

• “Quel sera le résultat du changement/de l'action ?”

Spécifique

• Exemples (conseils) de ce que l'on peut voir, entendre ou faire – pour montrer les actions attendues.

K: Gentil

• L'intention devrait toujours être d'aider, de grandir et de s'améliorer !