O fim do ano é um momento para celebrar o seu trabalho árduo e as suas conquistas. No entanto, um processo frequentemente enche muitos de pavor: a avaliação anual de desempenho. Para alguns, recorda os dias em que recebiam uma pauta escolar. Durante estas avaliações, os membros da equipa descobrem frequentemente se receberão um aumento, uma promoção ou uma transferência para outro departamento – ou, em alguns casos, se enfrentarão feedback construtivo ou consequências por comportamentos passados.
Neste Reader, o nosso Diretor de Pessoas e Cultura, James Kiogora, descreve passos claros e acionáveis para transformar as avaliações de fim de ano numa oportunidade para conversas abertas, envolventes e produtivas, em vez de uma experiência assustadora que muitos prefeririam evitar.
Tal como qualquer processo organizacional essencial, você – como líder a trabalhar em estreita colaboração com a sua equipa – deve assegurar uma preparação minuciosa. Idealmente, estes tipos de conversas devem acontecer ao longo do ano durante as reuniões regulares reuniões individuais bem como revisões trimestrais. Essencialmente, pretende-se evitar surpresas de fim de ano. A conversa de fim de ano, ou avaliação de desempenho, deve ser uma culminação das discussões que tem tido com a sua equipa ao longo do ano. No entanto, se essas conversas não aconteceram, isso não significa que ainda não possa tirar o melhor partido da avaliação de fim de ano.
Construir confiança com a sua equipa é também absolutamente fundamental. Isto significa que a sua equipa saberá que você está a agir com honestidade, objetividade e boas intenções, especialmente ao dar feedback construtivo, que é muitas vezes o mais difícil de fazer. Se a sua equipa souber que você está a partilhar feedback difícil com eles num esforço genuíno para os ajudar a serem ainda melhores no que fazem, o feedback será bem recebido.
Evite anunciar avaliações de surpresa. Em vez disso, dê à sua equipa um aviso prévio de, pelo menos, duas semanas para se preparar. Este aviso prévio permite que reflitam individualmente sobre o seu desempenho antes da conversa, levando a uma avaliação mais significativa e produtiva.
Vimos organizações em que o Diretor Executivo se sente na obrigação de rever e avaliar cada indivíduo da equipa. Embora isto possa funcionar para uma equipa pequena de, digamos, 5 a 10 pessoas, não é nem eficaz em termos de tempo nem prático para uma equipa maior. Nesses casos, o DE deve partilhar essa responsabilidade com a equipa de liderança e garantir que esta está devidamente preparada para lidar com o processo de forma eficaz.
Existem muitas ferramentas disponíveis para ajudar nas avaliações de desempenho. Estas ferramentas podem otimizar o processo, fornecendo modelos para definir objetivos, acompanhar o progresso e recolher feedback. A utilização de uma ferramenta estruturada garante que as avaliações sejam consistentes, objetivas e alinhadas com os objetivos da organização. Escolha uma que se adeque às necessidades da sua equipa e personalize-a para refletir as competências e comportamentos específicos que pretende incentivar. Uma ferramenta bem escolhida não só torna o processo mais eficiente, como também ajuda a criar uma experiência de avaliação mais significativa e transparente para todos os envolvidos.
Crie um espaço seguro para um diálogo aberto: Pense na avaliação como uma conversa bidirecional, não como uma avaliação de cima para baixo. Demonstre a sua ‘vulnerabilidade’ reconhecendo áreas onde você, como líder, pode melhorar. Peça feedback à sua equipa sobre a sua própria liderança e discuta como pode apoiá-los melhor no futuro. Estabeleça um espaço seguro e colaborativo para que todos sejam ouvidos e valorizados.
Garantir objetividade e equilíbrio: Concentre as suas avaliações nos objetivos específicos definidos no início do ano. Dê o seu melhor para se manter objetivo e esteja ciente de quaisquer preconceitos que possa ter. Se um membro da equipa tem tido dificuldades, considere fatores externos que possam ter impactado o seu desempenho. Avaliações objetivas ajudam a manter a justiça, reforçando a confiança na sua equipa.
Reconhecer conquistas é crucial, quer se trate de contribuições individuais ou de sucesso a nível de equipa. Destaque áreas onde os membros da equipa excederam as suas funções, apoiaram colegas ou introduziram ideias que melhoraram a eficiência da equipa. O reconhecimento fortalece o moral e reforça uma cultura de apreço e motivação. Também ajuda alguém a reconhecer os seus pontos fortes e garante que estes serão explorados no futuro.
Celebre esforços extra e inovação: Dedique algum tempo a reconhecer contribuições que podem não se enquadrar nos objetivos formais, mas que são inestimáveis para a coesão e o sucesso da equipa. Destaque situações em que os membros da equipa demonstraram iniciativa, apoiaram colegas ou trouxeram ideias inovadoras que pouparam tempo e recursos ou melhoraram o vosso trabalho. Ao reconhecer estes esforços de “ir mais além”, reforça uma cultura onde a iniciativa e o trabalho em equipa são muito valorizados.
Valorizar competências interpessoais e espírito de equipa: Todos nós temos aquele membro da equipa com quem as pessoas se sentem à vontade para falar em momentos de turbulência – aquele que oferece um ouvido atento ou um espaço sem julgamentos. Competências transversais como resolução de conflitos, acessibilidade e escuta ativa contribuem imensamente para um ambiente de trabalho positivo – e, muitas vezes, as pessoas que desempenham estes papéis não são reconhecidas. Reconhecer estas contribuições reforça uma visão completa do desempenho e fomenta uma cultura positiva.
O feedback não deve ser genérico – aponte exemplos específicos que se refiram ao seu feedback. Por exemplo, em vez de dizer: “Peter, fizeste um ótimo trabalho este ano.” O que é mais útil para o Peter pode ser: “Reconheço realmente o quão bem geriste os nossos esforços de coexistência este ano. Estou particularmente impressionado com a gestão de casos de conflito e com a melhoria nas comunicações com as comunidades. Isto contribuiu realmente para os nossos objetivos este ano.”
Isto aplica-se a todos os tipos de feedback.
O Abordagem de 360 graus concentra-se em incorporar feedback de vários colegas – para além do supervisor imediato – para fornecer uma visão completa das contribuições de cada membro da equipa. Isto ajuda a moldar a avaliação tanto no que eles alcançam como na forma como interagem com os outros, incorporando os valores e a cultura da organização. Prepare a sua equipa para o processo de feedback, utilizando um modelo simples para orientar as respostas e garantir pensamentos construtivos da equipa.
Muitas pessoas temem o feedback construtivo (negativo). Francamente, é desconfortável para a maioria das pessoas dar, e ainda mais intimidante receber. No entanto, quando fornecido de forma ponderada, com empatia e objetividade, o feedback construtivo pode ser uma forma poderosa de ajudar os membros da equipa a reconhecer áreas de melhoria. Ele destaca pontos cegos e, quando abordado como uma oportunidade, pode melhorar significativamente as competências, talentos e comportamentos de um indivíduo.
O feedback construtivo deve ser sempre dado com cuidado. Lembre-se de considerar quaisquer circunstâncias desafiadoras que os membros da sua equipa possam ter enfrentado. Quando abordadas ponderadamente, mesmo conversas difíceis podem ser produtivas e motivadoras.
Um dos aspetos mais desafiadores ao dar feedback construtivo pode ser quando este está relacionado com o comportamento e não com o desempenho profissional. Um membro da equipa pode atingir as suas metas de desempenho para o ano, mas exibir comportamentos menos que ideais no trabalho, como sinais de abuso de álcool, dificuldade em colaborar com os outros, e mais. Ao abordar estas questões, é essencial ter em mente alguns princípios-chave:
Foque-se no comportamento, não na pessoa: O feedback não deve ser um ataque ao indivíduo, mas sim um esforço para abordar comportamentos negativos específicos que surgiram.
Oferecer apoio para melhoria: Use isto como uma oportunidade para perguntar como você, enquanto líder, pode apoiar melhor a melhoria do indivíduo.
Reconhecer a ligação entre comportamento e desempenho: Os padrões comportamentais podem impactar significativamente o desempenho e o ambiente de trabalho, e, como líder, pode ajudar a estabelecer essa ligação para demonstrar o valor de melhorar os comportamentos.
Quando um membro da equipa necessita de apoio adicional para cumprir as expectativas, um plano de melhoria de desempenho pode ser uma ferramenta poderosa – quando gerido com objetivos claros e empatia.
Tenha um prazo razoável e direcionado para o PIP. Não recomendo um plano PIP com duração superior a 3 meses; este deve ser um prazo suficiente para fornecer uma estrutura de melhoria e verificar o progresso.
A clareza é tudo. Seja muito claro quanto ao motivo de colocar este membro da equipa neste plano para evitar quaisquer mal-entendidos.
Conjunto Objetivos SMARTOs objetivos dentro de um PIP devem ser claros, mensuráveis e atingíveis. Crie marcos e pontos de verificação regulares.
Fornecer recursos necessários: Oferecer apoio direcionado durante o período do PIP. Isto pode incluir mentoria, formação ou mesmo ajuda externa para superar obstáculos importantes. Definir o que o sucesso representará e clarificar que o PIP é um caminho colaborativo rumo à melhoria.
Utilize a avaliação para discutir os próximos passos para o crescimento profissional. Isto não tem de ser uma promoção ou implicar custos. Pode incluir também o crescimento lateral, onde os membros da equipa podem assumir novas responsabilidades ou participar em projetos fora das suas funções habituais. Esta abordagem desenvolve versatilidade e incentiva o desenvolvimento de competências, mesmo em funções ou organizações mais pequenas onde a mobilidade ascendente pode ser limitada.
Se tiver um orçamento disponível para desenvolvimento profissional, é ótimo incentivar os membros da equipa a adquirir novas competências que não só aumentem a sua capacidade de entrega, mas também melhorem o seu moral.
Para membros da equipa que procuram desenvolver competências específicas ou expandir os seus conhecimentos, conectá-los com um coach ou mentor pode ser valioso. E estes podem ser membros da equipa mais experientes dentro da sua equipa; nem sempre precisa de apoio externo.
Explore como as funções podem evoluir para atingir objetivos individuais, de equipa e organizacionais. Evolua as funções para corresponder aos pontos fortes de um indivíduo. Gostam de falar em público? Dê-lhes mais oportunidades de falar sobre a sua organização em conferências de conservação, por exemplo.
O guia definitivo para desempenho e feedback: Publicámos este Leitor há alguns anos. Contém informação adicional e uma estrutura especialmente útil para dar feedback.
Como Realizar uma Ótima Avaliação de Desempenho: Este artigo da Harvard Business Review oferece mais dicas excelentes sobre a realização de avaliações de desempenho.
