Para muitas organizações, a angariação de fundos pode parecer um ciclo sem fim de resposta à oportunidade seguinte. Um pedido de propostas (com entrega daqui a uns dias!) surge na sua caixa de entrada. Um membro dos órgãos sociais menciona um potencial doador sobre o qual deve informar-se. Vê uma chamada de propostas no LinkedIn que parece suficientemente próxima do seu trabalho. Em pouco tempo, a sua semana cuidadosamente planeada foi substituída por uma corrida para correr atrás da próxima oportunidade.

Se isto lhe soa familiar, não está sozinho.

A realidade é que a angariação de fundos em muitas organizações funciona de forma reativa, não porque os líderes carecem de visão, mas porque lhes falta tempo, capacidade ou sistemas para serem mais intencionais com as suas equipas relativamente à angariação de fundos. Quando se está a gerir programas, finanças, pessoal e angariação de fundos em simultâneo, é fácil deixar que oportunidades e pressões externas ditem as prioridades.

Mas é importante (e, em última análise, poupa tempo e dinheiro) perguntar a si mesmo:

A vossa estratégia de angariação de fundos é proativa ou reativa? Estratégica ou oportunista?

Não há mal nenhum em ser oportunista. Às vezes, uma oportunidade de financiamento inesperada é exatamente aquilo de que a organização precisa. O problema surge quando essas oportunidades se tornam a estratégia principal em vez de a apoiarem.

Uma abordagem reativa à angariação de fundos é frequentemente assim:

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  Concorrer a subsídios porque estão disponíveis, não porque são os mais adequados para a sua organização (por exemplo, pequenos subsídios que não o ajudarão a alcançar grande coisa, âmbitos de trabalho não alinhados com o seu plano estratégico, requisitos de prestação de contas onerosos).
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  Prosseguindo com todas as potenciais conversas com doadores, independentemente do alinhamento (por exemplo, ir atrás de um doador que está claramente interessado em espécies, paisagens ou países que não correspondem ao seu trabalho).
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  Trabalhar constantemente contra prazos externos não planeados em vez de dar prioridade aos vossos próprios objetivos (alerta de spoiler: a angariação de fundos reativa conduz ao esgotamento!).
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  Gastar mais tempo a redigir propostas do que a cultivar relações de longo prazo. A apresentação de uma proposta “espontânea” a um concurso público tem frequentemente uma taxa de sucesso extremamente baixa (<1 para 5%), ao passo que, se um financiador o tiver convidado a apresentar uma proposta, pode esperar que a probabilidade de esta ser financiada seja superior a 50%.

Com o tempo, uma abordagem reativa ou estritamente oportunista gera ineficiência, esgotamento da equipa e até desvio da missão. Os colaboradores gastam horas valiosas em oportunidades de baixa probabilidade. Os programas transformam-se para se adaptarem aos interesses dos financiadores, desviando-se da verdadeira missão e do plano estratégico da organização. A gestão de doadores sofre porque toda a energia disponível é direcionada para a obtenção do próximo contributo.

A angração de fundos estratégica altera esta dinâmica

Em vez de correr atrás de todas as oportunidades, defina prioridades claras de angfundraising para orientar os seus esforços.

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  Saiba o que precisa: eles identificam a combinação de financiamento necessária para sustentar o seu trabalho (por exemplo, durações de subsídios variadas, doadores diversos e o equilíbrio certo entre receitas não vinculadas e vinculadas).
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  Conheça os custos: eles conhecem as bases financeiras, tais como:

  • Custos gerais – os custos operacionais de manutenção da organização (pessoal, renda, administração) que não estão associados a um projeto específico
  • Despesa anual prevista
  • Receita já garantida para o ano fiscal
  • Quão provável é que cada uma das restantes perspetivas de financiamento se venha realmente a concretizar
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  Conhecer os financiadores: eles compreendem quais os financiadores estão alinhados com a sua missão através de investigação inteligente, como examinar a informação financeira pública de uma fundação ou estabelecer contactos “nos bastidores” com aliados.
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  Conhecer as pessoas: constroem proativamente relações muito antes de uma proposta ser entregue, e cultivam os atuais doadores para além dos parâmetros simples de um acordo de subsídio.

Mas talvez o mais importante seja que se tornem confortáveis a dizer “não”. Saiba quando dizer “não”.”

Dizer não a uma oportunidade mal alinhada pode parecer arriscado, especialmente para organizações mais pequenas. Mas cada proposta e relação exige tempo – tempo que poderia ser investido em cultivar um grande doador, fortalecer a gestão (*stewardship*), melhorar a prestação de contas de subsídios ou aprofundar as relações com financiadores que já acreditam no vosso trabalho.

A angariação de fundos estratégica não se trata de fazer mais. Trata-se de fazer menos coisas melhor.

Ser estratégico não elimina a incerteza. A angariação de fundos implicará sempre responder a circunstâncias em mudança e a oportunidades inesperadas. Mas quando a sua estratégia fornece a base – e tem uma noção clara das suas necessidades e prioridades financeiras – pode avaliar essas oportunidades através da perspetiva da sua missão e da saúde financeira a longo prazo, em vez de ceder a pressões míopes.

3 formas de se tornar mais intencional (incluindo modelos úteis para o guiar)

Não precisa de uma reformulação completa da angariação de fundos para se tornar mais intencional. Comece com estes três passos.

1. Aperfeiçoe o seu pipeline de financiadores e clarifique as suas perspetivas financeiras

Um “pipeline tracker” claro ou outro documento/plataforma que delineie claramente as suas oportunidades de angariação de fundos garantidas e em perspectiva é essencial. Se não tiver um documento deste tipo, esta deve ser uma prioridade. O rastreador deve conter informações essenciais relacionadas com as suas oportunidades de financiamento, incluindo o montante do prémio, o calendário e a pessoa responsável. Idealmente, está associado às suas despesas para que possa saber qual é o seu défice de angariação de fundos.

Deve ser atualizado pelo menos mensalmente e utilizado como um recurso de equipa para todos os envolvidos nos esforços de angariação de fundos, tais como o Diretor Executivo, o Diretor Financeiro e o Diretor de Programas. Um modelo deste tipo de documento encontra-se aqui.

2. Analisar e priorizar a criação de relações com os atuais financiadores

Faça uma análise rigorosa dos vossos atuais financiadores (com financiamento garantido) – listados no vosso documento de pipeline mencionado acima – e considerem com a vossa equipa como podem aprofundar essa relação para além dos relatórios exigidos pelas subvenções. Talvez eles adorem dados e possam enviar-lhes um e-mail simpático acompanhado de um novo relatório de impacto. Talvez vos tenham apresentado um novo contacto no início deste ano e finalmente tenham tido uma chamada com essa pessoa para fazer networking. Envie um breve e-mail de agradecimento ao vosso financiador por ter intermediado essa apresentação e mostre que deram seguimento à mesma.

3. Criar o hábito de “pausar antes do sim”

Como referido acima, dizer “não” a uma oportunidade de financiamento ou a um Pedido de Proposta (Request for Proposal) pode parecer arriscado – mas é frequentemente importante fazê-lo. Antes de prosseguir com uma nova subvenção ou oportunidade de doador, coloque três perguntas simples:

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  Isto está alinhado com as nossas prioridades estratégicas?
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  Temos capacidade para o prosseguir bem?
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  Se dissermos que sim a isto, a que é que estamos a dizer não?

Se as respostas não forem claras, poderá não ser a oportunidade certa. Um modelo para avaliar a adequação de pedidos de proposta (RFPs) para a sua equipa utilizar está aqui.