Nesta Revista, conversamos com Angus Middleton, o Diretor Executivo da Fundação Namibiana para a Natureza (NNF), uma ONG centrada nas pessoas para a conservação e desenvolvimento sustentável com um forte foco na gestão comunitária dos recursos naturais. Falamos também com Sam Shaba, o Chief Executive Officer da Guia do Mel. A equipa da Honeyguide executa iniciativas de conservação comunitária de elevado impacto em toda a Tanzânia. Enfrentaram várias crises, incluindo a retirada de financiamento de um importante doador há vários anos, o que quase paralisou a organização.

Pedimos a Angus e Sam para partilharem algumas dicas de topo que qualquer equipa, grande ou pequena, pode adotar para se manter ágil, relevante e incrivelmente resiliente.

Nota: Este Leitor é mais extenso do que o habitual, mas o conteúdo aqui é tão valioso, especialmente à luz da crise de financiamento externo dos EUA, que decidimos incluí-lo na íntegra. Esperamos que o considere útil.

O que torna as organizações resilientes e como respondem em tempos difíceis →

Na sua experiência, quais são as principais características das organizações de conservação resilientes e como é que estas podem ser cultivadas a partir de dentro?

Angus

A primeira coisa a reconhecer é que qualquer organização – grande ou pequena, generalista ou não – pode ser resiliente ou propensa ao fracasso. Acredito que a resiliência se constrói principalmente sobre três pilares:

Diversidade
A diversidade dentro da organização é fundamental, e isto abrange tudo: idade, género, formação, experiência profissional, competências, origem, etnia, e muito mais. Na nossa equipa, por exemplo, temos cientistas ambientais, profissionais de finanças, cientistas sociais, jovens, membros da equipa com mais experiência, etc. Quanto mais diversa for uma organização, mais variadas serão as visões, perspetivas e oportunidades de envolvimento, resolução de problemas e crescimento.

Adicionalmente, devemos lembrar que na conservação, especialmente em organizações financiadas por doadores, as pessoas dão a pessoas. Se a sua organização reflete diversidade, tem mais oportunidades de atrair e conectar-se com diferentes tipos de pessoas e, consequentemente, angariar financiamento diversificado.

Profundidade
A profundidade que fomenta na sua equipa é também crucial. Isto significa adotar uma ‘abordagem de equipa integral’ em vez de depender unicamente do líder ou de um único angariador de fundos para gerir o angariamento de fundos ou as relações com os principais interessados. Deve perguntar-se: “O que acontece quando você não está presente?” Isto aplica-se também a equipas mais pequenas. Deve tentar conectar um grupo diversificado de pessoas da sua equipa com os seus financiadores, por exemplo. Alguns poderão querer falar com jovens, outros com cientistas, e alguns poderão preferir interagir com comunidades locais. Se cultivar esta profundidade em toda a sua equipa, poderá ajudar a fomentar estas relações em conformidade.

Redes
Finalmente, as redes são essenciais. Na conservação, frequentemente colaboramos em programas, resolvemos problemas em conjunto e aprendemos uns com os outros. Por exemplo, a NNF beneficiou de fazer parte da rede de parceiros da Maliasili, onde conhecemos outras organizações, aprendemos com os seus sucessos e erros, e observámos como constroem resiliência em tempos de crise. Conseguimos também partilhar as nossas próprias experiências.

Estes três pilares fundamentais, na minha opinião, são o que ajuda a construir uma organização resiliente, sustentada por uma boa comunicação e confiança.

Quais foram alguns fatores ou eventos inesperados que testaram a resiliência da sua organização e como a sua equipa respondeu?

Angus

Como ONGs nacionais, enfrentamos constantemente desafios inesperados – muitas vezes vários ao mesmo tempo. A intensidade e a gravidade podem mudar, mas os principais podem incluir a retirada de grandes doadores, o azedume de relações importantes (como com parceiros, o governo ou comunidades) e crises sem precedentes como a COVID.

Através da gestão de crises, aprendemos a importância de fazer uma pausa e criar espaço para os sentimentos e para as pessoas processarem e responderem à sua maneira.

Esta foi uma lição durante a COVID. É preciso dar espaço às pessoas para responderem por si mesmas antes de tentar juntar tudo e todos na mesma direção. Em equipas diversas, algumas pessoas prosperam no caos, enquanto outras precisam de estrutura e tranquilidade nesses momentos. Deve permitir que as pessoas encontrem o seu espaço e energia, que expressem os seus sentimentos.

Como líder, é fundamental ter uma “verificação” das necessidades da sua equipa. Contacte os membros da equipa de formas que lhes convêm – alguns podem precisar de palavras de encorajamento, enquanto outros podem preferir discutir novas oportunidades. Assim que compreender a posição da sua equipa – se estão assustados, indiferentes, focados em oportunidades ou a tentar ignorar a crise – poderá começar a uni-los para encontrar um caminho comum a seguir.

Não existe uma resposta única para todas as equipas. No entanto, ao pausar e criar esse espaço para as pessoas se expressarem, é possível traçar um caminho a seguir em conjunto.

Claro. Numa ocasião, estávamos a desenvolver um projeto de software com um prazo muito apertado. A poucos dias do lançamento, descobrimos um erro crítico que comprometia a funcionalidade principal da aplicação. A equipa ficou em pânico, pois repô-lo exigiria tempo que não tínhamos. Tive de tomar uma decisão rápida: em vez de tentar corrigir o erro naquele momento, o que nos atrasaria significativamente, decidimos lançar a versão atual, mas com uma notificação clara aos utilizadores sobre o problema e prometendo uma atualização imediata nas 48 horas seguintes. Paralelamente, mobilizei uma equipa secundária para trabalhar exclusivamente na correção enquanto a versão principal estava em produção. Esta experiência moldou profundamente a minha abordagem à liderança e à tomada de decisões. Percebi que, por vezes, a solução "perfeita" não é a mais viável, e que a comunicação transparente, mesmo sobre falhas, é crucial para manter a confiança. Aprendi a importância de avaliar rapidamente os riscos e benefícios de diferentes caminhos, e a confiar na capacidade da equipa para se adaptar e superar desafios inesperados. Em vez de nos focarmos apenas no plano original, passei a integrar uma maior flexibilidade e capacidade de resposta a mudanças de cenário no meu estilo de liderança.

Sam

Em 2017/2018, durante o primeiro mandato de Trump, uma parte significativa do nosso financiamento relacionado com os EUA foi inesperadamente suspenso. Isto deixou-nos com um défice de 40% no nosso orçamento previsto, e tivemos de despedir um quarto da nossa equipa. Foi uma das decisões mais difíceis que já tivemos de tomar.

Mudámos de rumo, entrando em modo de sobrevivência, estabelecendo um departamento dedicado de angariação de fundos e comunicação, e aprendendo muitas formas de ser poupado com cada euro. Esta experiência reforçou as nossas ferramentas internas de gestão financeira e as metodologias que utilizamos para desenvolver a capacidade de governação e gestão junto das comunidades com as quais trabalhamos. Saímos também desta experiência com novos e muito melhores financiadores filantrópicos que confiaram em nós o suficiente para financiar a nossa estratégia em vez de projetos isolados.

Ao depararmo-nos com incerteza, a nossa equipa adota uma abordagem multifacetada para a tomada de decisões. Começamos por reunir o máximo de informação possível, reconhecendo que a incerteza pode advir da falta de dados ou da qualidade e confiabilidade dos dados existentes. Encorajamos diferentes perspetivas, incentivando todos os membros da equipa a partilhar os seus pontos de vista, preocupações e potenciais resultados. Isto inclui a procura ativa de opiniões de especialistas, se necessário, e a consideração de pontos de vista de partes interessadas que possam ser afetadas pela decisão. Um fator-chave que nos orienta é a avaliação dos potenciais riscos e recompensas associados a cada opção. Analisamos a probabilidade de diferentes resultados e o impacto que teriam nos nossos objetivos. Utilizamos frequentemente cenários para explorar diferentes futuros possíveis e como as nossas decisões poderiam desempenhar-se em cada um deles. A flexibilidade e a adaptabilidade são também cruciais. Reconhecemos que uma decisão tomada na incerteza pode não ser a solução perfeita a longo prazo. Portanto, procuramos priorizar opções que nos permitam aprender e ajustar a nossa abordagem à medida que mais informações se tornam disponíveis. Isto pode envolver a adoção de uma abordagem iterativa, quebrando decisões complexas em passos mais pequenos e gerenciáveis, e permitindo um ciclo de feedback contínuo. Por fim, os nossos valores e objetivos principais servem como uma bússola. Mesmo perante a incerteza, esforçamo-nos por tomar decisões que se alinhem com a nossa missão, ética e o resultado desejado a longo prazo. Isto ajuda a manter o foco e a garantir que, independentemente do caminho escolhido, estamos a progredir na direção certa.

Sam

Quando confrontados com incerteza, a nossa abordagem na tomada de decisões é guiada pela transparência, priorização e adaptabilidade. Deixe-me explicar um pouco mais.

• Transparência: Acreditamos em partilhar abertamente o que está a acontecer, mesmo quando o caminho a seguir é incerto. Ao mantermos a nossa equipa e parceiros informados e ao procurarmos ativamente o seu conselho, garantimos que as decisões são tomadas coletivamente e com os melhores insights disponíveis. Isto promove a confiança, fortalece a colaboração e permite-nos alavancar o profundo conhecimento daqueles que estão mais próximos das questões.

• Priorizar o que mais importa para a nossa visão a longo prazo: Em tempos de incerteza, focamo-nos no que realmente impulsiona o impacto. ‘Prioritizamos a priorização’, identificando as ações mais críticas que se alinham com os nossos objetivos de longo prazo e garantindo que os recursos são direcionados para sustentar a nossa missão. Esta abordagem disciplinada ajuda-nos a manter o foco e a evitar sermos reativos a pressões de curto prazo.

• Esforçamo-nos por ser ágeis: Ao incorporar flexibilidade nos nossos planos, permitindo-nos adaptar à medida que novas informações surgem. Também documentamos as decisões chave e revimo-las periodicamente para avaliar a sua eficácia, garantindo que aprendemos e melhoramos continuamente.

Liderar numa crise: a forma como se apresenta é o que realmente importa

Acredito que as qualidades mais importantes para líderes em conservação cultivarem, especialmente ao liderar em períodos de disrupção ou mudança, são: resiliência, adaptabilidade e visão estratégica. Além disso, a capacidade de inspirar e empoderar outros, de comunicar de forma clara e eficaz os desafios e as soluções, e de promover a colaboração entre diferentes partes interessadas são cruciais.

Angus

Durante períodos de disrupção e mudança, são estes os momentos em que os líderes realmente precisam de dar um passo em frente. Existem muitos tipos de liderança e, nestas alturas, deve estar preparado para fornecer vários tipos de liderança e demonstrar qualidades fortes que a sua equipa e organização necessitam. É difícil, mas necessário.

• Primeiramente, ter consciência e empatia é essencial. Conforme mencionado anteriormente, diferentes pessoas reagem de forma diferente a tempos desafiadores. Por exemplo, não force as pessoas a serem otimistas – que a mudança e a disrupção trarão oportunidades. Às vezes, simplesmente não trazem. Pode sempre fazer com que a mudança funcione, mas nem sempre da forma que antecipamos. No entanto, ter consciência e empatia sobre como as pessoas são afetadas de forma diferente durante uma crise permite-lhe manter a coesão da equipa.

• Tens de liderar pela frente, mas sem o fazer sozinho. Esteja na linha da frente, mas leve a equipa consigo, caso contrário, esgotar-se-á rapidamente. Lembre-se, você não tem todas as respostas. Trabalhar em conjunto com a sua equipa durante uma crise também o ajudará a construir um processo de liderança mais forte.

• Deve manter a calma (ou pelo menos parecer fazê-lo!) e manter a confiança. Não pode ser caótico no processo – a sua equipa precisa de o ver como um líder confiável. No entanto, não caia na tentação de adoçar a pílula. Deve manter a confiança; se tentar dar às pessoas uma falsa sensação de segurança, a confiança dissolver-se-á. Pode, ainda assim, dar às pessoas uma verdadeira sensação de segurança ao ser honesto com elas.

Na minha opinião, o papel mais importante de um líder para ajudar a sua equipa e organização a manterem-se adaptáveis e resilientes é **cultivar uma cultura de aprendizagem contínua e de abertura à mudança**. Isto pode manifestar-se de várias formas: * **Promover a segurança psicológica:** Criar um ambiente onde os membros da equipa se sintam seguros para expressar ideias, admitir erros, fazer perguntas e desafiar o status quo sem medo de retaliação. Sem esta segurança, as pessoas hesitarão em experimentar, inovar ou sinalizar problemas, o que é crucial para a adaptabilidade. * **Encorajar a curiosidade e a aprendizagem:** Incentivar a equipa a procurar novas informações, explorar diferentes perspetivas e desenvolver novas competências. Isto pode envolver proporcionar oportunidades de formação, workshops, ou simplesmente dar tempo e espaço para a exploração. * **Dar o exemplo:** Os líderes devem demonstrar eles próprios adaptabilidade e resiliência. Isto significa aceitar feedback, aprender com os fracassos, ajustar estratégias quando necessário e comunicar abertamente sobre os desafios e como estão a ser abordados. * **Capacitar a tomada de decisão:** Delegar responsabilidades e dar autonomia à equipa para tomar decisões. Quando as pessoas se sentem donas dos seus projetos, estão mais propensas a encontrar soluções criativas e a adaptar-se rapidamente a circunstâncias imprevistas. * **Fomentar a colaboração e a comunicação aberta:** Certificar-se de que a informação flui livremente através da organização e que os membros da equipa se comunicam eficazmente entre si. A colaboração permite a partilha de conhecimentos e a resolução conjunta de problemas, o que é essencial para a resiliência. * **Definir uma visão clara, mas flexível:** Estabelecer uma direção geral e um propósito para a organização, mas estar aberto a ajustar o caminho para lá chegar. Uma visão excessivamente rígida pode tornar a organização lenta a responder a mudanças no mercado ou no ambiente. Em suma, um líder que prioriza a aprendizagem, a segurança psicológica e a capacitação dos seus colaboradores cria uma base sólida para que a equipa e a organização possam navegar por incertezas, aprender com a experiência e emergir mais fortes de cada desafio.

Sam

O papel mais importante de um líder na promoção da adaptabilidade e resiliência é criar um ambiente onde as pessoas se sintam informadas, capacitadas e apoiadas para gerir a mudança de forma eficaz. Isto começa com transparência – partilhando abertamente desafios, oportunidades e decisões para que todos compreendam o quadro geral.

Capacitar a equipa para tomar a iniciativa é igualmente importante, construindo uma cultura onde as pessoas se sintam confiantes para tomar decisões, experimentar soluções e aprender com os contratempos. Ao mesmo tempo, os líderes devem proporcionar estabilidade, mantendo o foco nos objetivos de longo prazo e nos valores fundamentais, garantindo que a adaptabilidade é guiada por uma visão clara.

Manter o trabalho em equipa e a motivação em momentos de incerteza 

Perante pressões crescentes – financeiras, políticas ou ambientais – como mantém a sua equipa focada na sua missão e valores fundamentais?

Angus

Enfatizo o poder das conversas: Muita gente diz que, por vezes, no nosso setor, há “demasiada conversa e pouca conservação”, e eu digo sempre, na verdade, “A boa conservação exige boas conversas.” Portanto, acredito que manter as pessoas focadas e com os pés na terra, especialmente em equipas diversas durante uma crise, exige estas conversas. É preciso encontrar cenários diferentes e criar espaços onde as pessoas se possam expressar, refletir e discutir problemas abertamente, mantendo-as alinhadas com a missão e os valores da organização.

Não procure sempre respostas imediatas: É igualmente importante não forçar uma resposta imediata, especialmente sob pressão. Por exemplo, se após o período de 90 dias, o governo dos EUA reconsiderar o congelamento do seu financiamento, e dada a sua mudança de rumo em relação à diversidade, equidade e inclusão – que é central para os nossos valores – precisamos de discutições internas para decidir se podemos aceitar as novas condições com que o seu financiamento vem, sem comprometer os nossos princípios. Não temos as respostas ou conclusões neste momento, e não precisamos de as ter. Mas estas conversas são cruciais; asseguram que, quando as decisões precisarem de ser tomadas, teremos tido estas conversas e uma base para tomar as decisões.

E é isto que realmente mantém as equipas com os pés assentes na terra: conseguem discutir as coisas, refletir constantemente uns sobre os outros como equipa, sobre os pensamentos de cada um e sobre a direção geral da organização.

Quais são algumas práticas menos conhecidas ou não convencionais que ajudaram a sua equipa a manter-se adaptável e a manter o ímpeto num campo em rápida mudança?

 Sam

Uma prática que adotamos é garantir que todos os membros da equipa, independentemente da sua função, ter uma compreensão clara da nossa estratégia organizacional mais ampla. Isto está muito relacionado com o ponto do Angus acima sobre a criação de ‘profundidade’ na equipa. Isto permite a todos ver como os seus esforços diários contribuem para a nossa missão maior, mesmo perante mudanças rápidas.

Orçamentação flexível: Adicionalmente, desenvolvemos os nossos planos de trabalho e orçamentos utilizando dois cenários: um para o resultado mais favorável e outro focado nos essenciais de alta prioridade. Estes são revistos trimestralmente, permitindo-nos adaptar as nossas intervenções com base nos recursos disponíveis. Para aumentar a transparência, partilhamos abertamente os nossos planos de trabalho e orçamentos online, juntamente com uma ferramenta de fluxo de caixa em tempo real que mantém a nossa equipa informada sobre o nosso estado financeiro.

Como pode garantir que a sua equipa se mantém motivada e adaptável em tempos de incerteza?

Angus

Reforçar o sentido de propósito, trazer um espírito de “quero fazer” e apontar as oportunidades: Conforme explicado acima, a liderança é fundamental em momentos de crise. É hora de os líderes darem um passo em frente e lembrarem a sua equipa porque é que a sua organização existe e o seu sentido de propósito partilhado, dissipando sentimentos de desespero e a sensação de que a direção está a ser perdida. É importante manter a confiança dentro da organização. A organização será tão ágil quanto a sua liderança. É crucial não tentar liderar sozinho, mas fazê-lo em equipa.

Está na linha da frente, mas é a equipa que o levará através disto, assim como você os levará através disto também.