A verdadeira liderança reside na vulnerabilidade. Significa admitir quando algo correu mal e ter a coragem de aprender com isso. Estas lições podem redefinir a forma como lideramos, como crescemos e como apoiamos quem nos rodeia.
Em muitas culturas pelo mundo, o fracasso não é algo que se acolhe. Na cultura africana, em particular, desde tenra idade, ensinam-nos a evitá-lo, temê-lo ou a segui-lo em silêncio. Não nos ensinam frequentemente a lidar com ele, a refletir sobre ele ou a partilhá-lo abertamente. Mas, se formos honestos, o fracasso faz parte de qualquer jornada, especialmente na liderança.
A verdadeira liderança reside na vulnerabilidade. Significa admitir quando algo correu mal e ter a coragem de aprender com isso. Estas lições podem redefinir a forma como lideramos, como crescemos e como apoiamos quem nos rodeia.
Nesta edição do Leitor, alguns dos líderes da nossa rede, juntamente com membros da nossa própria equipa, partilham histórias pessoais de fracasso e o que aprenderam com esses momentos. Estes líderes praticam uma vulnerabilidade genuína ao partilharem os muitos tipos de fracassos que os líderes podem enfrentar, desde erros estratégicos a pontos cegos interpessoais. O que une estas histórias não é o fracasso em si, mas sim a forma como cada pessoa escolheu aprender com ele em vez de se lamentar.
Ao ler estas reflexões, esperamos que aproveite um momento para pensar nas suas. O que os seus fracassos lhe ensinaram?
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Se ainda não falhaste, significa que ainda não fizeste nada.
Aprendi esta verdade da maneira mais difícil. Nos primeiros tempos da fundação Raízes Fortes no leste da RDC, tomei uma série de decisões de contratação que me saíram caras.
Contratámos pessoas cujos valores simplesmente não se alinhavam com os nossos. Na altura, ainda não tínhamos compreendido totalmente a importância de dar prioridade aos valores tanto quanto às competências. Há um exemplo que ainda hoje se destaca. Contratámos alguém para se dedicar ao envolvimento com a comunidade e fornecemos-lhe uma mota para o ajudar a chegar a áreas remotas. Algumas semanas depois, ele vendeu a mota e desapareceu. Foi um golpe financeiro, especialmente porque, na altura, éramos uma equipa jovem a trabalhar com um orçamento tão limitado.
Outros chegaram com as palavras certas, venderam-se demasiado e fizeram grandes promessas, mas rapidamente ficou claro que não tinham as competências para fazer o trabalho.
Essas experiências mudaram a minha forma de liderar. Hoje, sou muito mais criterioso na escolha das pessoas com quem trabalhamos e que integram a nossa equipa.
Hoje, garantimos que:
A contratação é deliberada, relacional e orientada para valores.
Ora bem, contratamos de forma diferente. Antes de oferecer um contrato, sento-me com a pessoa, partilhamos uma refeição, falamos sobre a vida e as coisas que são importantes para ela. Quero perceber quem ela realmente é e ver se as nossas abordagens estão alinhadas. Nenhuma pressão externa, nem mesmo de doadores ou parceiros, nos obriga a apressar o recrutamento. Tenho muito orgulho na equipa que construímos desde a adoção desta abordagem.
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Há vários anos, antes do meu tempo na Maliasili, entrei em conflito com alguém que só consigo descrever como um ‘rolodé’ na conservação queniana. A minha discórdia com essa pessoa foi que ela falhou em reconhecer o trabalho de outros, incluindo o nosso, que foi crucial para o seu sucesso.
A minha falha aqui foi na forma como lidei com esta situação. Em vez de contextualizar as coisas e encontrar formas estratégicas de lidar com a situação, liderei não só os meus subordinados, mas todos os que estavam à minha volta num exercício maciço de branding. Coloquei o nosso logótipo em todo o lado, ansioso por não ser mais marginalizado e não reconhecido. Como resultado, criámos o que só posso agora descrever como ‘lixo de merchandising’ de conservação, algo que, hoje em dia, muitos de nós desdenham como uma prática falha e ultrapassada.
O legado da minha reação irada permanece até hoje. Trata-se de uma demonstração de egos, numa tentativa de se sobressaírem uns aos outros em termos de imagem de marca, em vez de uma liderança compassiva na área da conservação. Quem me dera poder retirar tudo o que disse agora. A minha reação transformou o sucesso da conservação numa competição onde havia vencedores e vencidos. É exatamente o oposto daquilo em que acredito e do que há de tão errado na nossa área. Devia ter feito uma pausa, reconhecido as minhas emoções e respondido de forma mais adequada, em vez de reagir. Teria feito toda a diferença.
Hoje, eu:
Não deixes que o ego se sobreponha à missão.
Esta experiência ensinou-me como é fácil o ego assumir o controlo e com que rapidez o foco pode passar da missão para o próprio eu. A minha reação, embora enraizada numa frustração real, passou a centrar-se mais em sermos vistos e reconhecidos pela nossa contribuição legítima do que em resolver a questão em causa. Ao tentar recuperar o nosso espaço, o nosso trabalho e o nosso impacto, criei confusão. O que poderia ter sido uma celebração partilhada do impacto transformou-se num concurso de imagem de marca, que deixou um legado que eu gostaria de poder desfazer.
Tenha moderação.
Aprendi que a liderança exige moderação. Essas decisões impulsivas, especialmente quando tomadas sob o peso da frustração, podem deixar marcas duradouras. Por vezes, o melhor que um líder pode fazer é fazer uma pausa, respirar fundo e optar pela serenidade em vez da reação. Só depois é que se deve traçar uma estratégia.
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No início da minha carreira, tinha uma visão limitada do que significava falhar. Via-o como um “não” final e não como um “ainda não”.”
Se algo não resultasse à primeira, eu passava rapidamente para outra coisa. Essa mentalidade fechou-me portas, especialmente numa área como a conservação, onde o progresso costuma ser lento. Também tive dificuldades, no início da minha carreira, em conciliar o que era a conservação na realidade com o que se aprende na escola. Estava a aplicar os meus conhecimentos de forma muito restrita. É fácil pensar que existe uma solução milagrosa, que se pode aplicar a partir de outro contexto, e que resolverá muitos dos problemas que enfrentamos enquanto setor.
Mas a conservação não é uma solução única para todos os casos. Tenho um exemplo que ilustra bem este ponto: o fracasso de um programa.
Na altura, o Niassa Carnivore Project tentava encontrar uma solução para a caça ilegal de animais selvagens para obter carne de caça. De acordo com a literatura, os coelhos eram considerados uma fonte de proteína alternativa viável, sustentável, de reprodução rápida e que já era utilizada noutras regiões. A ideia parecia sólida, por isso introduzimo-los. Adaptaram-se rapidamente, vaguearam livremente e reproduziram-se depressa. No entanto, para nosso horror, começaram também a cavar tocas perto das casas das pessoas, muitas das quais eram feitas de lama. Durante a estação chuvosa, várias casas desmoronaram-se depois de as suas fundações terem sido enfraquecidas por estas tocas. Foi uma lição dolorosa e humilhante. No final, descobrimos que os patos eram muito mais adequados ao contexto local.
Também já vi o poder de uma mudança de mentalidade, de passar de “isto não pode ser feito” para “isto ainda não funcionou.” Eu poderia ter desistido facilmente após o desastre com os coelhos, mas tive de aprender com esse fracasso e adaptar-me. Sei que esta é a realidade para muitos de nós na conservação.
De que forma é que mudei a minha forma de liderar desde então?
Pratico conservação adaptativa.
É essencial compreender o contexto local e adaptar as ideias com base no feedback do que realmente está a acontecer no terreno. Nem todas as ideias teóricas resultarão em todos os contextos.
Encaramos o fracasso como uma oportunidade de aprendizagem coletiva.
Aprendemos também a tratar o fracasso como parte do processo de aprendizagem. Enquanto equipa, fizemos um esforço consciente para refletir sobre os nossos erros em conjunto e transformar essas experiências em lições partilhadas. Esta abordagem coletiva ajuda-nos a adaptarmo-nos de forma mais eficaz do que se cada um de nós estivesse a navegar o fracasso sozinho.
Abracei a “Ainda não está a funcionar” filosofia.
Reconheço agora que quando algo não funciona, isso não significa que falhou permanentemente. Frequentemente, significa apenas que ainda não está a funcionar. Essa mudança de mentalidade, de ver um “não” como final para o ver como um “ainda não”, tem sido crucial para mim. A adaptação é um processo. Se observar a maioria das mudanças significativas no mundo, verá que elas acontecem após falhanços repetidos.
Aceitando que possa falhar novamente, vou continuar a tentar.
Precisamos também de desafiar a perceção, muitas vezes moldada pelos meios de comunicação e talvez pelas histórias que as pessoas veem, de que a conservação é fácil. A verdade é que, como todos sabemos, a conservação é difícil. Exige tempo, perseverança e vontade de tentar, falhar e tentar novamente, muitas vezes mais de uma vez, antes de descobrir o que realmente funciona.
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Durante os meus últimos anos no Desenvolvimento Rural Integrado e Conservação da Natureza (DRICN) Na Namíbia, enquanto codiretor, vi-me numa corrida frenética para angariar fundos. Após quase 20 anos de apoio, o nosso maior e mais fiel doador tinha alterado as suas prioridades, deixando-nos sem o financiamento essencial. Apesar das difíceis decisões de redução de custos, ainda tínhamos de angariar cerca de $2 milhões; a ideia de salários por pagar mantinha-me acordado à noite.
Em resposta, assumimos múltiplas pequenas subvenções com prazos definidos e iniciámos trabalhos de consultoria, na esperança de que isso nos proporcionasse um rendimento irrestrito muito necessário. Acabámos por angariar o dinheiro e fiquei orgulhoso por termos superado a nossa meta anual sem um angariador de fundos dedicado, gerindo mais de 20 subvenções com uma equipa administrativa reduzida. Afinal, orgulhamo-nos de direcionar recursos para o terreno em vez da sede!
Mas os custos foram elevados. Tornei-me administrador-master, enterrado em folhas de cálculo e entregas desconectadas, em vez de liderar a equipa. As consultorias, embora alinhadas com o nosso mandato, desviaram a nossa atenção do trabalho principal. Lentamente, perdemos de vista a nossa visão de longo prazo. A pressão desgastou-nos. Deixei de gostar do trabalho que outrora inspirou o meu compromisso com a IRDNC. Membros da equipa que se destacavam no trabalho de envolvimento comunitário foram puxados para funções administrativas. O nosso gestor financeiro, sobrecarregado e esgotado, acabou por se demitir.
Desenvolvemos uma mentalidade rígida e orientada para a conformidade. A obsessão com o fluxo de caixa e os prazos começou a desgastar a cultura única da IRDNC, construída sobre pensamento estratégico, capacidade de resposta às comunidades e investimento em relações. Sentia-me satisfeito por termos assegurado um grande orçamento, mas a que custo para a nossa missão, para a nossa equipa e para mim?
Desde então, aprendi:
A estratégia de angariação de fundos certa é absolutamente crucial para qualquer equipa.
Teria sido mais sensato manter o foco na missão e reduzir os custos – drasticamente – mesmo que isso pudesse ter sido muito doloroso. Teríamos estado numa situação melhor se fizéssemos menos, construindo um caso sólido para as provas do impacto do nosso trabalho e desenvolvendo lentamente relações com doadores estrategicamente alinhados com os nossos objetivos, mesmo que não pudessem financiar-nos na altura. Eventualmente, o financiamento encontra sempre um trabalho de grande impacto.
Manter o foco na missão é crucial para qualquer organização de conservação.
Pensei que ser mais ‘generalista’ ampliaria as oportunidades para a IRDNC. Mas é só quando as organizações se mantêm muito focadas na sua missão que se tornam a referência na sua área de especialização.
Ser líder não significa estar sozinho.
Senti que carregava o fardo maior da angariação de fundos – mas essa não era a visão exata das coisas. Fez-me sentir desnecessariamente sobrecarregada. Tínhamos uma forte rede de aliados e apoiantes, e membros de equipa antigos, dinâmicos e empenhados, que – se eu tivesse tido humildade suficiente para contactar – teriam ficado mais do que dispostos a ajudar-me a pensar de forma criativa e mais estratégica sobre o financiamento.
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Num emprego anterior, fui Ministro da Água e do Ambiente da minha região. Como responsável por uma iniciativa de governação da água, procurei transformar o acesso à água através da legislação. Reunimos os melhores especialistas, garantimos financiamento e concebemos um projeto de lei tecnicamente impecável que prometia um acesso à água organizado e acessível para milhares de agregados familiares. Após consultas exaustivas com os representantes da assembleia, incluindo sessões informativas fora do local sobre os benefícios para os cidadãos, sentíamo-nos confiantes no sucesso.
Duas semanas antes da votação, um membro da assembleia ligou: “Não é o projeto de lei, é o momento.” Apesar da nossa preparação meticulosa, o projeto de lei falhou espetacularmente. O meu coração afundou-se. Deputados que o tinham elogiado dias antes votaram “não”.”
Fiquei muito amargurado com o resultado. Senti que tinha falhado completamente, falhado comigo próprio e com as pessoas que desesperadamente necessitavam de acesso a água limpa e segura. Eu estava a tentar fazer a coisa certa, como é que eles podiam? No meu amargor, descobri a falha fatal: o tráfico de influências político. O nosso projeto tinha-se tornado num dano colateral numa luta de poder não relacionada da qual eu não tinha conhecimento. O mérito técnico nada significava quando comparado com acordos políticos de bastidores.
Seis meses depois, o projeto de lei idêntico foi aprovado com apenas uma alteração na data. A diferença? O momento.
Aprendi que liderança exige:
Ler a sala para além do que é lógico.
Em muitas situações, especialmente na conservação, argumentos lógicos nem sempre lhe darão as vitórias que merece. O mérito nem sempre é suficiente. Mesmo as propostas mais lógicas e bem fundamentadas podem falhar se não se alinharem com o clima político ou com o momento certo.
Compreenda as dinâmicas de poder em jogo.
Na liderança, especialmente no serviço público e na conservação comunitária, é essencial mapear não só os intervenientes formais, mas também as correntes informais, as agendas ocultas, as rivalidades ou as alianças mutáveis que possam impedir o progresso. O que está a acontecer atualmente onde está a trabalhar, tanto o que é visível como o invisível? Saber isto ajuda a evitar surpresas que podem ser um obstáculo ao progresso.
Saiba quando fazer uma pausa e voltar mais forte.
A paciência tática não é fraqueza. Por vezes, recuar, recalibrar e esperar pela oportunidade certa pode ser mais eficaz do que avançar. Isto é frequentemente verdade em muitas situações, como por exemplo na implementação de projetos com comunidades, onde existem várias dinâmicas que precisam de ser abordadas para que os projetos sejam bem-sucedidos.
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Uma vez não prestei atenção suficiente aos sinais não expressos da minha equipa sobre um colega. Essa pessoa destacava-se, era a única com formação superior na nossa equipa na altura e apresentava-se de forma brilhante. Inicialmente, perguntei-me se o desconforto da equipa era motivado por inveja ou por algum tipo de ‘conluio’.’
Mas o que me escapou foi que a equipa tinha, na verdade, uma forte intuição coletiva. Sentiam que algo estava errado, mas não sabiam como expressá-lo sem parecer que estavam a contar segredos. Acabou por se descobrir que o colega tinha problemas de saúde mental significativos que se recusara a tratar, e tornou-se uma das questões de gestão mais complexas com que alguma vez tive de lidar. Demorei demasiado tempo a ouvir a minha equipa.
A minha falha foi não observar mais atentamente, não ler nas entrelinhas e não criar um espaço onde as preocupações pudessem ser levantadas de forma segura e sem julgamento.
Esta falha ensinou-me várias lições, incluindo:
A necessidade de criar um espaço seguro, discreto e acessível tanto para funcionários como para gestores levantarem ou explorarem potenciais preocupações de saúde mental.
Ser mais atento à dinâmica da equipa e como o comportamento de uma pessoa pode estar a afetar o grupo, mesmo que tudo pareça bem à superfície.
Não ignore o desconforto ou comportamento estranho; é frequentemente um sinal. Seja corajoso o suficiente para o explorar em vez de esperar que desapareça por si só.
O que correu realmente mal? Porquê? Por vezes, o ‘fracasso’ não é tão óbvio quanto pensamos. Continue a perguntar a si mesmo “mas porquê” até que já não consiga responder a essa pergunta. Isto geralmente levá-lo-á ao cerne da resposta.
Que ações ou decisões tomei que contribuíram para este fracasso? Que ações ou decisões NÃO tomei que contribuíram para isso? Às vezes é difícil olhar para nós mesmos com clareza. Então, coloque-se no lugar de outra pessoa: o que ela lhe diria sobre o fracasso?
O que faria de diferente hoje?
