A cultura organizacional molda a forma como as pessoas se comportam, colaboram e, em última análise, funcionam como uma equipa. É a chave para manter as equipas empenhadas e produtivas, bem como para atrair os melhores talentos para a organização. Uma cultura organizacional próspera une as pessoas e mantém-nas alinhadas. Neste Leitor, alguns dos membros da nossa equipa principal de portfólio refletem sobre este aspeto crítico da dinâmica organizacional, fornecendo exemplos e cenários de como a cultura se manifesta.
“A cultura é o óleo que lubrifica o motor.“ – Peace Nganwa, Gestora Sénior de Portefólio, Maliasili.
“A cultura é a cola que une as equipas – é acordada e feita em conjunto.” – Njenga Kahiro, Diretor de Operações, Maliasili.
Ao considerar a cultura organizacional, Peter Drucker‘A famosa citação de “s surge frequentemente na mente: “A cultura come a estratégia ao pequeno-almoço.”Basicamente, uma cultura saudável é muito mais importante para o sucesso de uma organização do que qualquer estratégia, por melhor que seja.
A cultura organizacional molda a forma como as pessoas se comportam, colaboram e, em última análise, funcionam como uma equipa. É a chave para manter as equipas empenhadas e produtivas, e para atrair os melhores talentos para a organização.
Além disso, a cultura é um reflexo dos valores de uma organização. Uma cultura organizacional próspera une as pessoas e mantém-nas alinhadas. Quando a cultura é clara, permite que diversas perspetivas se juntem com um propósito partilhado. Contudo, a falta de clareza ou uma cultura pouco saudável pode impactar significativamente o desempenho da equipa e a entrega do trabalho.
Os principais membros da nossa equipa de gestão de portfólio — Gathoni Mwai, Naiya Raja e Peace Nganwa — trabalham com os nossos parceiros em toda a África Oriental, ajudando a melhorar a eficácia organizacional destas entidades, para que se tornem organizações mais fortes e com maior impacto. E, na qualidade de gestores de portfólio, testemunharam em primeira mão o papel fundamental que a cultura pode desempenhar na destruição ou na construção de organizações. Recentemente, reuniram-se para tomar uma chávena de chá virtual e refletir sobre este aspeto crucial da dinâmica organizacional. A conversa foi tão interessante que decidimos criar uma série de artigos para os leitores, em duas partes, sobre a cultura.
Esta é a primeira parte da série, que explora a compreensão da cultura, incluindo traços em equipas e organizações.
Paz: Para mim, a cultura é como ‘o árbitro num jogo’ entre pessoas com origens, competências, estilos de trabalho e muito mais extremamente diversos. É o que impede as pessoas de recorrerem a disputas no local de trabalho. Quer estejas preso na solidão de uma cabine, sentado num escritório em plano aberto ou a afogar-te num mar de reuniões virtuais intermináveis enquanto trabalhas remotamente, a cultura entra em ação para salvar o dia, tornando o trabalho em equipa não só suportável, mas talvez até um pouco divertido. Une as pessoas.
Naiya: A cultura é difícil de perceber, definir ou encaixar numa caixa. É cheia de nuances, fluida e única para cada organização. O cientista especializado em cultura Geetr Hofstede compara-a a uma cebola com muitas camadas. Na superfície da cebola encontram-se aspetos que muitas vezes se podem observar numa organização, por exemplo, a marca, os logótipos, os produtos, etc. As camadas intermédias da cebola nem sempre são visíveis e podem incluir comportamentos, rituais e práticas que se tornam normas quotidianas em toda a equipa. Por fim, chega-se aos anéis centrais da cebola – as camadas mais profundas. Estas podem ser aspetos como os valores, pressupostos e crenças que estão profundamente enraizados na organização.
Paz: Cultura é cultura – não penso que exista um ideal. Mesmo a má cultura ainda é cultura. Uma cultura boa ou má é definida e determinada por valores, vulnerabilidade, segurança psicológica, sistemas e processos, interações e liderança. A cultura é mantida internamente, não externamente, e não pode ser prescrita a menos que se compreendam os mecanismos internos e as dinâmicas sociais de uma organização.
Naiya: Um erro que vemos frequentemente é quando as organizações limitam a sua cultura ou a tornam extremamente rígida. Uma cultura saudável adapta-se à trajetória da organização e responde às necessidades da equipa.
Paz: Infelizmente, na maioria das vezes, muitas coisas correm mal antes de uma organização perceber que é necessária uma mudança cultural ou uma reinvenção. Quando uma organização chega a um ponto em que muitas coisas não estão a correr bem — esforço mínimo na execução das tarefas, absentismo, elevada rotatividade de pessoal, desmotivação, baixa produtividade, má gestão do tempo, positividade tóxica, etc. —, estes são, normalmente, sintomas de problemas subjacentes, cuja causa principal é, muitas vezes, uma cultura falhada.
Gathoni: Acredito que a principal característica de uma cultura saudável é a confiança. Imagine uma situação em que um membro essencial da equipa tenha de se ausentar repentinamente devido a uma crise. Apesar do caos, esse membro da equipa deve confiar nos seus colegas para que estes assumam as suas tarefas e garantam o bom funcionamento das atividades na sua ausência. A confiança nas capacidades uns dos outros constitui um pilar fundamental de uma cultura organizacional saudável. Quando existe confiança e disponibilidade para contar uns com os outros, as pessoas sentem-se apoiadas. A confiança está, de facto, no cerne de um trabalho de equipa eficaz.
Paz: No extremo oposto do espectro, existem organizações onde a confiança é extremamente escassa e já foi quebrada inúmeras vezes. Descobrimos que restaurar a confiança perdida é uma das coisas mais difíceis de se fazer. Em alguns casos, o líder da organização assume o controlo total sobre todos os aspetos, desde as decisões mais importantes até às mais triviais, como a escolha da marca e da cor do sabonete para lavar as mãos. Até mesmo a gestão sénior é privada da responsabilidade pelas decisões programáticas. Essa abordagem de cima para baixo, alimentada por uma cultura de desconfiança, não só desmotiva como também retira autonomia aos membros da equipa.
Naiya: Como tratamos as pessoas com quem trabalhamos? Num ambiente saudável, os membros da equipa sentem-se à vontade para partilhar as suas ideias, perguntas, preocupações ou erros. Acreditam que podem correr riscos sem serem alvo de vergonha por parte dos outros. Um excelente exemplo de como promover isto é o que se verifica em empresas que criaram canais de reclamação ou de feedback anónimo. Nestes canais, os colaboradores seniores não se sentem ameaçados quando os colaboradores juniores partilham ideias sobre possíveis áreas de melhoria, promovendo um ambiente em que a equipa se sente livre para expressar os seus pensamentos e opiniões.
Paz: Absolutamente! No cenário oposto, os funcionários enfrentam desrespeito, repreensões públicas e são silenciados por figuras de autoridade. Táticas de “dividir para reinar”, táticas de intimidação e *gaslighting* pioram a segurança psicológica entre as equipas, tornando o ambiente de trabalho extremamente difícil.
Gathoni: Temos observado isto entre os parceiros que comunicam muito bem entre si – é o que mantém todos em sintonia, promovendo a confiança e o trabalho em equipa. Quando as pessoas podem partilhar livremente ideias e preocupações, isso promove um sentimento de pertença e inclusão. Além disso, a comunicação aberta ajuda a alinhar todos em torno de objetivos e valores comuns. Também cria confiança entre os líderes e os membros da equipa, fazendo com que todos se sintam valorizados. Também constatámos que uma comunicação eficaz e oportuna é essencial para prevenir e resolver conflitos, bem como para ajudar as pessoas a adaptarem-se a novas ideias ou mudanças dentro das suas equipas.
Naiya: Outra característica que observamos nos nossos parceiros é a forma como a sua cultura é determinada pelos seus valores e propósito. Uma equipa orientada por um propósito concentra-se na construção de uma equipa com a mesma visão e missão. Por exemplo, na Maliasili, a nossa equipa foi criada para acelerar a conservação baseada na comunidade através de organizações locais. Numa cultura orientada por um propósito, é mais provável que se tenham equipas motivadas e empenhadas. Apesar das diferenças individuais, todos trabalham com vista ao mesmo objetivo final. Somos também uma equipa orientada por valores e pretendemos co-criar a nossa cultura com base nos valores organizacionais que são importantes para nós e na forma como realizamos o nosso trabalho. Um dos nossos valores fundamentais é ‘Colocar as pessoas em primeiro lugar’. Colocar as pessoas no centro do que fazemos – molda a forma como funcionamos internamente e com os nossos parceiros, determinando as nossas escolhas. Este conjunto de regras não escritas ajuda a moldar a nossa cultura de trabalho interna e externa e dá-nos uma noção clara do ‘eu’ organizacional.
Paz: Simultaneamente, sem um propósito ou direção claros, as organizações podem enfrentar desafios internos. Por exemplo, quando as organizações evoluem de forma reativa para satisfazer diversas necessidades nos locais onde atuam, em vez de se manterem focadas na sua missão, podem tornar-se desarticuladas e incertas. Esta falta de clareza leva a falhas na comunicação interna, trabalho em silos, competição interna e redução da motivação.
Naiya: Os valores têm de ser postos em prática. Algumas organizações têm valores no papel, que muitas vezes não são implementados e dos quais os membros da equipa mal se lembram. A cultura tem de ser liderada, seguida e, acima de tudo, cocriada. A liderança tem a responsabilidade de definir a cultura de uma organização, e os líderes têm de estar conscientes do seu poder para dar vida aos valores organizacionais, dar o exemplo às suas equipas e ‘praticar o que pregam’. Embora os líderes tenham um papel fundamental a desempenhar na definição da cultura e no estabelecimento do ritmo, cada indivíduo da equipa tem, ainda assim, um papel a desempenhar no reforço ou na reformulação dos valores que constituem a cultura.
Se uma organização não tiver um sentido de propósito ou se os seus valores não forem autênticos, isso irá refletir-se na sua cultura. É por isso que é importante conhecer a identidade da organização: quem é que vocês são, o que os distingue e o que pretendem alcançar? Estes elementos constituem a base da vossa cultura.
Reflita sobre a sua própria organização:
What are the three words that define your culture right now?
Two years from now, what would you like those words to be?
