A conservação contém uma complexa teia de dinâmicas de poder. Frequentemente, estas passam despercebidas, mas influenciam significativamente o sucesso ou o fracasso de organizações e iniciativas de conservação. Neste Leitor, exploramos as múltiplas formas como o poder se manifesta dentro das organizações e entre os vários intervenientes. Exploramos também como os líderes e organizações de conservação africanas podem usar o poder para fazerem melhor.
Frequentemente pensamos em poder como algo ‘negativo’, algo que uma pessoa tem sobre outra. No entanto, na realidade, as relações são muito mais complexas do que isto, e o poder tem sido e é frequentemente utilizado para alcançar coisas importantes, assim como por vezes é utilizado para o oposto. O poder manifesta-se de muitas formas, incluindo o poder que temos dentro de nós. Como disse o praticante visionário de desenvolvimento Robert Chambers, “Não costumávamos conseguir falar sobre o poder... agora não há absolutamente nenhum problema, pois é reconhecido como sendo omnipresente e muito, muito significativo.”
A conservação contém uma complexa teia de dinâmicas de poder. Frequentemente, estas passam despercebidas, mas influenciam significativamente o sucesso ou o fracasso de organizações e iniciativas de conservação. Neste Leitor, exploramos as múltiplas formas como o poder se manifesta dentro das organizações e entre os vários intervenientes. Exploramos também como os líderes e organizações de conservação africanas podem usar o poder para fazerem melhor.
Alimentado por: Este tipo de poder baseia-se na hierarquia e no controlo. Quando usada de forma positiva, a hierarquia pode proporcionar limites, ordem e estrutura. Frequentemente, no entanto, instila medo nos outros. Pense em chefes autoritários que impõem a sua autoridade com punho de ferro. Isto leva geralmente à resistência ou à rebelião contra o líder.
Power-With: Este poder advém do trabalho de equipa e da cooperação, enfatizando o respeito e o apoio mútuo. Promove ações de grupo e esforços colaborativos onde os indivíduos trabalham em conjunto de forma eficaz.
Força Interior: Esta é a crença nas próprias capacidades e a vontade de desafiar suposições. Está relacionada com o sentido de valor próprio e autoconhecimento de uma pessoa, e inclui a capacidade de reconhecer as diferenças individuais, respeitando os outros.
Potência-Para: Esta forma de poder caracteriza-se pelo reconhecimento de que cada membro da equipa possui habilidades únicas e pode fazer a diferença. Enfatiza a ideia de que as pessoas podem agir e fazer a diferença (manter a sua agência) quando são apoiadas e capacitadas.
Um líder de uma organização – o seu chefe – detém um nível de autoridade que acarreta inerentemente poder. A forma como os líderes exercem este poder pode ter um impacto profundo nas suas equipas e na organização em geral. Como líder, os seus comportamentos e ações são poderosos. Eles moldam o que é aceite e aceitável na sua organização, o que define a sua cultura.
Ouvem para ouvir, não para responder. Eles ouvem para o ajudar a pensar melhor.
Apoia-o na tomada de decisões, não lhe diz como as tomar.
Faz-lhe grandes perguntas para o ajudar a orientar o seu raciocínio, em vez de simplesmente lhe dizer o que pensar.
Fornece feedback claro, direto e atempado para o ajudar a crescer, não apenas para criticar e deitar abaixo.
Usa valores para orientar as suas ações em vez de apenas objetivos e resultados.
Celebra e abraça a diversidade e as diferentes formas de ver e pensar sobre o mundo e o nosso trabalho.
Cria intencionalmente espaços onde as pessoas se sintam seguras e valorizadas.
Ajuda as pessoas a reconhecerem e a aprenderem com os seus fracassos.
Em seguida, apresentamos algumas questões que o podem ajudar a refletir sobre como o poder se manifesta na sua organização e como pode usar a sua posição de liderança para o exercer para o bem.
Como líder, como posso criar uma atmosfera de confiança e colaboração na minha equipa, incentivando-a a contribuir com as suas competências e perspetivas únicas? Estou a usar o meu poder para promover um ambiente inclusivo e colaborativo onde perspetivas diversas são valorizadas? Ou estou a perpetuar estruturas hierárquicas que sufocam a inovação, o pensamento crítico e promovem uma cultura negativa?
Estou focado no bem-estar a longo prazo da organização e das suas pessoas? Líderes positivos dão prioridade ao bem-estar daqueles que lideram. Alguém numa posição de poder, os líderes podem criar uma cultura positiva que não só promove a concretização de objetivos de trabalho, mas também o crescimento pessoal e o bem-estar.
Escuto ativamente e procuro feedback dos outros? Trato todos na minha equipa com respeito e dignidade? Tratar os outros com respeito, independentemente da sua posição, é fundamental para criar uma cultura organizacional positiva. Incentivar diversas perspetivas pode levar a decisões mais inclusivas e informadas. Procure ser o líder que aprende com os seus erros, em vez de ser aquele que nunca é questionado.
Estou ciente dos meus preconceitos e esforço-me por mitigá-los? Utilizo o meu poder para defender a equidade e a inclusão? Reconhecer e abordar preconceitos, que podem ser culturais, raciais, tribais, de género ou de clã, entre outros, é crucial para uma liderança justa e equitativa. Os líderes podem promover a diversidade e a inclusão utilizando a sua influência para promover mudanças positivas. Por exemplo, tem um equilíbrio de género dentro da sua organização?
Sou transparente nos meus processos de tomada de decisão e responsável para com a minha equipa? Ou uso o meu poder para evitar a responsabilidade? A transparência gera confiança e garante que os outros compreendem a lógica por trás das suas ações. Assumir a responsabilidade tanto pelos sucessos como pelos fracassos é um sinal de liderança ética e cria o exemplo certo para o resto da equipa.
Estou a criar oportunidades para os outros assumirem papéis de liderança? Promover futuros líderes é um sinal de liderança com visão de futuro. Também sinaliza a uma equipa que pretende partilhar responsabilidades e poder. Como líder, tem a oportunidade única de garantir o sucesso a longo prazo da sua organização, criando um sistema eficaz plano de sucessão.
As dinâmicas de poder também existem dentro das equipas e entre colegas. Alguns indivíduos podem ter mais influência na organização ou mais acesso a recursos e conhecimento do que outros. Outros estão na organização há mais tempo e construíram relacionações com stakeholders que os tornaram inestimáveis e, em última análise, indivíduos extremamente poderosos dentro das equipas. Isto pode, por vezes, levar a desequilíbrios na tomada de decisões e colaborações, potencialmente prejudicando o progresso organizacional, de grupo e individual.
Reconhece os seus pontos fortes e os dos outros, procurando formas de se complementarem, em vez de competirem entre si.
Dá crédito aos outros em vez de tentar retê-lo e guardá-lo para si.
Faz com que se sinta visto e ouvido ao reconhecer as suas ideias, trabalho e esforços.
Ajuda os outros a pensar nas suas dificuldades quando estão bloqueados, em vez de apenas tentar resolver os seus problemas por eles.
Proporciona espaço e ausência de julgamento para que se sinta vulnerável e seguro.
Se sinto que possuo algum nível de poder, como posso advogar por uma distribuição mais equitativa de conhecimento, recursos, influência e tomada de decisão dentro da minha equipa e da organização em geral?
Estou a ser um bom mentor ou coach? Estou a ajudar os novos talentos que se juntam às nossas equipas a terem sucesso, ou estou a usar o meu poder para os impedir porque me sinto ameaçado? Isto não tem de ser assim. Se for um membro mais experiente da equipa numa posição de maior poder, pode usar a sua posição para ajudar a orientar e treinar os membros mais novos da equipa, permitindo-lhes crescer e prosperar nas suas carreiras.
Delego regularmente tarefas e poder de decisão aos membros da equipa com base nas suas competências e capacidades, permitindo-lhes assumir a responsabilidade pelo seu trabalho? Incentive os membros da equipa concedendo-lhes autonomia para tomar decisões nas suas funções. Confiar aos seus colegas responsabilidades não só demonstra confiança nas suas capacidades, como também lhes permite desenvolver as suas competências e apropriarem-se do seu trabalho.
Muitas organizações de conservação dependem de apoio financeiro ou técnico de financiadores e parceiros para gerir as suas operações e implementar o seu trabalho. Contudo, os financiadores e parceiros podem ter as suas próprias agendas e expectativas, e é demasiado comum que utilizem uma abordagem "de cima para baixo" ao trabalhar com organizações locais. E, por vezes, muitas organizações locais sentem-se frequentemente silenciadas e impotentes nestas relações – criando desequilíbrios – especialmente quando estão desesperadas por financiamento e apoio.
Acreditam que tens o conhecimento e a perspicácia para fazer o trabalho; têm confiança em ti.
Reconhecem que tem muito a oferecer e confiam em si para o planeamento e o dinheiro.
Mostra interesse genuíno no seu trabalho e nos resultados.
Celebra o seu impacto e não assume crédito indevido pela conquista.
Dá o benefício da dúvida e fica bem se algo não correu bem; são generosos na sua resposta, sabendo que tentaste.
Defender valores e missão: Como podemos manter e defender a missão e os valores da nossa organização, ao mesmo tempo que nos envolvemos eficazmente com os financiadores para garantir o alinhamento e objetivos partilhados? Como podemos usar a nossa voz com mais força e reter o nosso poder e autonomia?
Quais são os nossos princípios e limites inegociáveis? Identificar estes aspetos ajuda-o a determinar onde está disposto a ceder e onde deve manter uma posição firme nas suas negociações com os financiadores. Está preparado para dizer não quando for necessário?
Somos transparentes na nossa comunicação com os financiadores sobre as nossas necessidades e limitações? Um diálogo aberto e honesto com os financiadores pode ajudar a definir expectativas realistas e a manter um equilíbrio de poder.
Como podemos apoiar organizações locais de uma forma mais equilibrada e ‘humana’? Como podemos respeitar as perspetivas, a visão, o contexto cultural e as abordagens destas organizações?
Estamos abertos a uma parceria colaborativa em vez de uma abordagem de cima para baixo? Uma abordagem colaborativa que valoriza a contribuição e a experiência da organização local pode conduzir a resultados mais eficazes.
Acordámos expectativas, papéis e responsabilidades claras e justas nesta parceria? A definição de papéis e responsabilidades pode prevenir mal-entendidos e garantir uma colaboração mais fluida.
Somos flexíveis nos nossos requisitos de financiamento e processos de reporte para acomodar a capacidade e o contexto da organização local? Adaptar os requisitos de financiamento para que se adequem à capacidade da organização local pode demonstrar respeito pelas suas circunstâncias, e ajuda a evitar horas de frustração a preencher longos relatórios que consomem demasiado tempo.
Procuramos regularmente feedback da organização local para melhorar as nossas próprias práticas e abordagens, ou o feedback é quase sempre ‘de nós para eles’? O feedback contínuo em ambas as direções pode promover a aprendizagem e a melhoria mútua na parceria.
Isto leitura explora as questões de poder e inclusão. Apresenta ideias para que os líderes possam criar conscientemente uma cultura de trabalho que permita às pessoas darem o seu melhor, partilharem as suas perspetivas únicas, terem acesso igual a oportunidades e recursos, e contribuírem livremente para o sucesso e impacto da sua organização.
