A mudança é inevitável quando as organizações crescem. Na Maliasili, adoramos usar um modelo simples para nos ajudar, a nós e aos nossos parceiros, a compreender e gerir o processo de mudança: os quatro quartos da mudança. O modelo foi desenvolvido pelo psicólogo, investigador e autor sueco, Dr. Claes Janssen.

Este Reader explora as experiências de uma organização de conservação hipotética, a Org X, e como navegaram a mudança de uma perspetiva organizacional. Partilhamos também experiências da Dr.ª Moreangels Mbizah – uma participante do Rede Africana de Liderança em Conservação (ACLN) – que descreve como ela lidou recentemente com a mudança a nível individual.

Estas histórias demonstrarão a aplicação prática das quatro salas da mudança, e como a qualquer momento, estamos sempre a navegar por uma destas salas.

A Organização X estava a alcançar resultados louváveis, mas estava a ser impedida de atingir todo o seu potencial sem sequer se aperceber disso.

A nova contratação da Org X, um Chief Conservation Officer, marcou um ponto de viragem. Este novo membro da equipa trouxe uma perspetiva renovada e reconheceu a necessidade de rever funções e responsabilidades em toda a equipa. À medida que se aprofundavam, tornou-se aparente que existiam funções sobrepostas e uma falta de estrutura clara que impedia a responsabilização. Muitos dos líderes seniores mais antigos desconheciam a dimensão do desafio e estavam, com razão, orgulhosos dos resultados significativos que estavam a alcançar no terreno, o que fazia parecer que tudo estava ‘bem’. No entanto, à medida que surgiram os impactos negativos nos membros da equipa sobrecarregados, a equipa reconheceu coletivamente a necessidade de mudança.

Chegar a um acordo sobre uma solução revelou-se um desafio devido às diversas perspetivas e opiniões entre os membros da equipa, o que criou conflito e momentos de frustração. A incerteza pairava, com receios de que uma estrutura organizacional adequada que acomodasse as necessidades de todos pudesse nunca ser encontrada. No entanto, a forte base de confiança e respeito da equipa manteve-os focados nos melhores interesses da organização. Através de um processo facilitado pela Maliasili, foi encorajada a contribuição de ideias de todos os membros da equipa, e eles conseguiram forjar um caminho a seguir. A Org X implementou desde então esta estrutura organizacional renovada com papéis, responsabilidades e linhas de reporte clarificados, capacitando os indivíduos e posicionando a equipa para uma maior concretização da missão.

Muitos líderes procuram frequentemente expandir as suas organizações e alcançar um impacto ainda maior, e a Dra. Moreangels Mbizah não foi diferente.

Dr. Mbizah é o fundador inspirador de Ação para a Conservação da Vida Selvagem (WCA), uma organização zimbabwiana que promove a coexistência entre pessoas e vida selvagem, e um dos mais recentes parceiros da Maliasili na África Austral. Os desafios que a WCA aborda nas comunidades locais são significativos e prementes, e com razão, o Dr. Mbizah estava determinado a aproveitar todas as oportunidades para fazer uma maior diferença tanto para as pessoas como para a vida selvagem.

Refletindo sobre a sua experiência, ela partilha:

“No ano passado, estive a dialogar com a minha equipa sobre os nossos planos de expansão. A minha força reside no pensamento estratégico e na visualização de possibilidades, e estou sempre ansioso por agarrar oportunidades e expandir rapidamente o nosso impacto. No entanto, alguns membros da equipa e parceiros expressaram preocupações sobre nos esticarmos demasiado.

Inicialmente, descartei as suas reservas, lutando para compreender porque hesitavam em alcançar mais, incluindo alargar o nosso âmbito e expandir a nossa equipa. Através de coaching de liderança, adquiri perspetivas valiosas sobre os meus pontos fortes e pontos cegos. Ficou claro que a minha natureza otimista por vezes me levava a ignorar desvantagens potenciais que outros reconheciam. Esta autoconsciência recém-descoberta impulsionou uma reflexão profunda sobre os nossos esforços de expansão e destacou a importância do crescimento sustentável. Agora, estou confiante de que tomámos a decisão correta. Durante o nosso processo de planeamento estratégico há alguns meses, naveguei pelas quatro salas de mudança com facilidade, abraçando opções alternativas e considerações realistas. Agora, escuto ativamente opiniões diversas, reconhecendo o seu valor. Estou ciente das minhas tendências para a negação e confusão, o que me leva a refletir e a crescer.”

As quatro salas da mudança e como se aplicam

As organizações e os líderes veem-se frequentemente num estado de contentamento, onde as coisas parecem funcionar sem problemas e os resultados de conservação estão a ser alcançados. Nesta ‘sala’, as coisas correm bem e as pessoas querem frequentemente permanecer aqui. Algo terá geralmente de as impulsionar para mudar para outra sala, geralmente um novo desejo ou uma ameaça potencial.

• A Org X sentia-se confortável nesta sala, até à chegada do seu Diretor de Conservação, que expôs a necessidade de mudança, apesar da defensiva inicial de outros líderes seniores.

• No caso da Dr.ª Mbizah, a sua sala de contentamento foi ter criado coisas novas, e o crescimento e impacto têm sido o seu ‘ponto ideal’. E, compreensivelmente, ela queria continuar nesta linha.

Sair da sala da complacência exigia consciência, humildade e vulnerabilidade para reconhecer os desafios subjacentes e superá-los.

Não se pode passar diretamente da satisfação à renovação (se ao menos a vida fosse assim tão fácil!).
Em vez disso, a maioria dos líderes e organizações passa por um período de negação, em que as pessoas resistem à necessidade de mudança e relutam ou são incapazes de ver problemas ou oportunidades potenciais à frente.

• O entusiasmo da Dra. Mbizah pelo crescimento levou inicialmente à negação, descartando as preocupações levantadas por outros. No entanto, através de formação em liderança e auto-reflexão, confrontou os seus pontos cegos e ganhou uma perspetiva mais abrangente, abrindo caminho para o progresso.

• Os líderes séniores da Org X não tinham consciência e inicialmente menosprezaram a magnitude dos desafios que a sua organização enfrentava. Orgulhavam-se das suas conquistas notáveis e estavam em negação sobre os problemas existentes.

Assim que estiver ciente do que está a negar, estará então em posição de fazer algo a respeito.

A sala de confusão e conflito caracteriza-se pela incerteza e ansiedade. Esta é muitas vezes a sala mais assustadora em que se pode estar e uma da qual as pessoas e as equipas podem tentar fugir a todo o custo. Aqui, as equipas debatem opiniões divergentes e procuram soluções inovadoras. No entanto, esta sala pode ser excitante, pois é aqui que se podem explorar possibilidades ou encontrar uma saída. As ações mais adequadas a ter nesta sala são: juntar as pessoas, focar no futuro e estruturar tarefas exequíveis.

• A Organização de Conservação X reuniu-se nesta sala para debater a reestruturação. Inicialmente, parecia difícil chegar a um consenso, uma vez que os membros da equipa tinham perspetivas diferentes. No entanto, ao promover a confiança, respeitar os diversos pontos de vista e recorrer a um processo facilitado, a organização descobriu uma nova estrutura inovadora que clarificou as funções, reforçou a responsabilização e despertou uma motivação renovada.

• Assim que a Dra. Mbizah se encontrou nesta sala, questionou-se porque é que a sua equipa hesitava em pressionar por mais. Havia tensão e desconforto à medida que as suas aspirações colidiam com o sentimento da sua equipa de estar esticada ao limite. No entanto, estes pontos de vista conflitantes e os desafios dentro desta sala tornam-se o terreno fértil para uma compreensão partilhada do caminho a seguir.

Não se evite o espaço da confusão. Este tempo permite que uma organização lide com possibilidades e veja as coisas de várias perspetivas.

A sala de renovação representa o destino final da mudança – um lugar de visão renovada e resultados melhorados. Nem todos na equipa chegam a esta sala sempre perfeitamente, e tudo bem. Às vezes, algumas pessoas estarão mais em ‘renovação’ do que outras. Mas isto acontece para equipas quando há um acordo da maioria.

• A Organização de Conservação X mudou-se com sucesso para esta sala, colhendo os benefícios da sua jornada transformadora.

• Da mesma forma, a Dra. Mbizah, agora dotada de autoconsciência e de uma abordagem equilibrada, experimentou uma renovação na sua tomada de decisões. Reconheceu a importância de ter em conta opiniões diversas, de refletir sobre as possibilidades e de fazer escolhas informadas, alinhadas com os objetivos a longo prazo da organização.

Ao utilizar os quatro quartos da mudança como um quadro de referência, as organizações podem compreender melhor por que as pessoas podem encontrar-se em diferentes fases durante um processo de mudança. Algumas podem ainda estar em negação, enquanto outras já alcançaram a renovação e possuem clareza sobre as mudanças necessárias. A adoção deste modelo pode aliviar os medos e ansiedades associados à mudança, uma vez que destaca a normalidade de tais experiências. Quer o progresso seja rápido ou gradual, é essencial reconhecer que todos nós temos o potencial de ficar presos num quarto em algum momento. No entanto, ao abraçar este quadro de referência, as organizações podem navegar pelos quartos de forma mais eficaz, promovendo o crescimento e a adaptação.

• Dica: Partilhe este modelo com a sua equipa e pratique a utilização desta linguagem durante um processo de mudança. Por exemplo, “Estou na sala da confusão. As coisas simplesmente não se estão a encaixar para mim. Sinto que já avançou para a renovação, mas eu ainda não me atualizei.”

Saiba mais sobre os quatro quartos da mudança:

• Visite o website das quatro salas de mudança aqui.

• Aqui está link para um vídeo muito curto com uma visão geral das quatro salas de mudança.

•  A link para um artigo que fornece algumas informações úteis sobre as fases e como avançar através delas.