Todos os líderes sabem que não podem liderar para sempre. Mas poucos dedicam tempo ou esforço a pensar criticamente sobre como seria um processo de transição bem-sucedido. Neste Reader, cobrimos o tema frequentemente ignorado, mas extremamente essencial, da transição de liderança (também conhecido como: planeamento de sucessão). Recebemos conselhos diretos de uma fundadora de organização e antiga CEO que geriu recentemente a sua própria transição de liderança, bem como perspetivas de uma organização que altera intencionalmente a sua liderança a cada poucos anos.
Todos os líderes sabem que não podem liderar para sempre. Mas poucos dedicam tempo ou esforço a pensar criticamente sobre como seria um processo de transição bem-sucedido.
Neste Reader, abordamos o tema frequentemente ignorado, mas extremamente essencial, da transição de liderança (também conhecida como planeamento de sucessão). Recebemos conselhos diretos da fundadora e ex-CEO de uma organização que geriu recentemente a sua própria transição de liderança, bem como informações de uma organização que altera intencionalmente a sua liderança a cada poucos anos.
O Dr. Josia Razafindramanana é o fundador de IMPACT Madagáscar, uma organização que trabalha para fornecer soluções para o desmatamento, poluição e pobreza. Ela é a vencedora de um Prémio Whitley pela sua liderança inspiradora em conservação. Josia afastou-se do seu cargo executivo na IMPACT Madagascar em 2014. Recentemente, juntou-se à equipa da Maliasili como Gestora de Portfólio, após a sua posição como Gestora de Meio Ambiente em Empresa Mineira Ambatovy.
Afastei-me do cargo de Diretor Executivo, mas permaneço no Conselho de Administração como parte da minha transição. Tenho vários motivos que me levaram a esta decisão. Primeiramente, desejava crescimento pessoal. Adoro a ciência, particularmente a ciência aplicada, pelo que fundei uma organização que utiliza investigação para informar processos de tomada de decisão em prol da conservação. Mas, após algum tempo, desejei expandir a minha carreira e as minhas experiências para além desta área específica e percebi que era o momento de mudar o meu foco e a minha energia.
Em segundo lugar, pretendia criar o espaço para trazer outras pessoas qualificadas com formas de pensar inovadoras e diversas, para beneficiar o sucesso a longo prazo da IMPACT Madagascar.
Em última análise, tive de me lembrar que, quando criei a organização, não a construí para mim próprio. Um fundador precisa de se focar na causa.
Quem me substituirá? Ou, mais importante ainda, que qualidades e competências o meu substituto precisa ter para ajudar a organização a transitar e a prosperar? É essencial criar um quadro de sucessão, trabalhar com a sua direção e equipa sénior, e criar um plano distribuído ao longo de vários meses ou mesmo anos. Procurou internamente ou precisa de procurar talento no exterior?
O que preciso de passar? Que competências críticas, conhecimentos, relações (como doadores) e perspetivas preciso de garantir que entrego? Uma estrutura clara e um plano de trabalho vão ajudá-lo com isto. Mas lembre-se, não está sozinho. Tem uma equipa – e uma direção – que o devem ajudar nesta transição.
Como posso garantir que a minha equipa compreenda as razões da minha saída e como posso ajudar a acalmar os seus receios? Certifique-se de que dedica tempo à sua equipa para explicar a sua saída e para ouvir as suas preocupações e sentimentos. Esta não é uma discussão única; tem de ser intencional e contínua, tanto formal como informalmente. Partilhe o seu percurso de aprendizagem de liderança, incluindo sucessos e as coisas que poderia ter feito de forma diferente. Seja franco sobre os desafios que eles poderão enfrentar, especialmente com o novo CEO ou Diretor, e forneça exemplos práticos de soluções.
Gerir sentimentos e rumores dentro da equipa. Além disso, algumas pessoas importantes ficaram tristes e muito desapontadas. Confiaram em mim e não conseguiam entender porque eu estava a decidir sair. Foi um desafio resolver esses conflitos.
Numa nota mais pessoal, tive de lutar com as minhas próprias emoções. Ganhei experiências e competências, construí amizades e alcancei imenso para a organização, a minha equipa e a biodiversidade em Madagáscar. Por isso, é uma decisão e uma mudança difíceis, pois um pedaço do vosso coração e do vosso cérebro permanecerá sempre lá.
Tens de ter confiança de que vai funcionar. Não tens outra hipótese senão fazê-lo funcionar. Certifica-te de que tens um plano antes de falares com a tua equipa. Acho que o fracasso surgiria se estivesses a operar em ’modo de emergência’. Se planeares de forma eficaz e realista, não vejo razão para a transição não ser tranquila e bem-sucedida.
Não deixe que a sua equipa se sinta ‘abandonada’. Construa confiança e uma boa relação com a sua ‘nova’ equipa de liderança. Decidi sentar-me como membro do Conselho de Administração porque quero garantir que o espírito fundador da organização ainda está presente, mesmo que haja mudanças (e esperemos que melhorias!) na forma de fazer as coisas. O seu papel como fundador anterior é fornecer orientação estratégica e supervisão.
Se optar por não estar na sua direção, certifique-se de que transmitiu com sucesso o conhecimento fundamental e as relações, especialmente com doadores e partes interessadas importantes. Faça tudo o que estiver ao seu alcance para garantir a continuidade e a estabilidade da organização.
Principais Dicas
1. Não ignore as emoções, faça tempo e espaço para eles.
2. Criar um plano para partilhar conhecimento, competências e relações.
3. Seja criativo. O que antes era o trabalho de uma pessoa, agora pode ser melhor dividido entre dois ou três líderes.
4. Mantenha a confiança e a lealdade da sua equipa por ter um plano, continuar a demonstrar liderança durante a transição e apoiar a nova liderança à medida que esta assume funções.
Paine Makko é o Diretor Executivo de Equipa de Recursos Comunitários Ujamaa, uma das principais organizações de direitos fundiários da Tanzânia. Paine partilha o modelo organizacional único da UCRT que lida com o desafio da transição de liderança.
Tudo se baseia na nossa estrutura de governação. A governação da UCRT começa com uma assembleia geral de representantes das comunidades onde trabalhamos. Em seguida, temos um conselho que apoia a tomada de decisões estratégicas para a UCRT. Há vários anos, a gestão de topo da UCRT recomendou ao conselho uma estrutura de liderança rotativa. Isto significa que a UCRT nomeia um novo diretor a cada poucos anos, e os antigos diretores podem renunciar ou assumir outras funções na organização.
Esta estrutura tem ajudado na responsabilização, na atração de novos talentos e no desenvolvimento da capacidade de futuros líderes. É também um motivador. Os funcionários da UCRT sabem que podem trabalhar arduamente e ter a oportunidade de liderar a organização.
A gerência sénior da UCRT revê a posição e o desempenho do diretor periodicamente, e o diretor e o conselho recebem feedback.
A forma como a UCRT funciona é comunitária. Inspiramo-nos nas comunidades de onde viemos e para onde trabalhamos. Partilhar responsabilidades e tomada de decisões é a nossa forma de vida.
Este sistema funciona bem para o nosso contexto e ajudou-nos a superar algumas situações desafiadoras onde, coletivamente, nos unimos e tomámos decisões estratégicas. Como partilhamos a liderança, não existe uma única figura de ‘autoridade’.
A maioria da nossa equipa tem exposição ao trabalho prático de campo logo no início. Damos a cada pessoa a oportunidade de se provar. O nosso trabalho é orientado para o impacto, alcançado através de dedicação, empenho, honestidade e trabalho em equipa. Esforçamo-nos por encontrar talento em toda a organização. Por exemplo, promovimos recentemente um motorista a oficial de campo, e ele está a ter um ótimo desempenho.
Primeiro, olhe internamente e pense na sua equipa. Nunca conhecerá totalmente a capacidade da sua equipa sem a desafiar, oferecendo diferentes papéis e responsabilidades. Abrace o dar um passo atrás e distribua responsabilidades pela equipa. É empolgante permitir que alguém novo assuma a liderança.
Pense de forma criativa e inovadora – o que funcionaria melhor para a minha organização? Poderíamos ter seguido facilmente os estilos de liderança comuns, mas escolhemos inspirar-nos nas nossas comunidades e na forma como estas têm exercido a sua liderança ao longo dos séculos.
Por fim, lembre-se que não se trata de si. Trata-se da sua organização e da sua missão.
