Tous les dirigeants savent qu'ils ne peuvent pas diriger éternellement. Mais peu consacrent le temps ou les efforts nécessaires pour réfléchir de manière critique à ce à quoi ressemblerait un processus de transition réussi.

Dans ce Reader, nous abordons le sujet souvent négligé mais extrêmement essentiel de la transition de leadership (également appelée : planification de la succession). Nous recevons des conseils directs d'une fondatrice et ancienne PDG d'une organisation qui a récemment géré sa propre transition de leadership, ainsi que des éclaircissements d'une organisation qui change intentionnellement de direction tous les quelques années.

Ce qu'il faut pour prendre du recul – l'histoire d'un fondateur

Le Dr Josia Razafindramanana est le fondateur de IMPACT Madagascar, une organisation qui travaille à fournir des solutions pour la déforestation, la pollution et la pauvreté. Elle est lauréate d'un prix Whitley pour son leadership inspirant en matière de conservation. Josia s'est retirée de son poste de direction chez IMPACT Madagascar en 2014. Elle a récemment rejoint l'équipe de Maliasili en tant que gestionnaire de portefeuille après son poste de responsable de l'environnement chez Compagnie minière Ambatovy.

Vous avez pris du recul par rapport à une organisation que vous avez fondée. Qu'est-ce qui vous a amené à cette décision ?

J'ai quitté mes fonctions de directeur exécutif, mais je reste au conseil d'administration dans le cadre de ma transition. Plusieurs raisons m'ont conduit à cette décision. Premièrement, je souhaitais une croissance personnelle. J'adore la science, en particulier la science appliquée, j'ai donc fondé une organisation qui utilise la recherche pour éclairer les processus de prise de décision en matière de conservation. Mais après un certain temps, j'ai voulu développer ma carrière et mes expériences au-delà de ce domaine spécifique et j'ai réalisé qu'il était temps de réorienter mes priorités et mon énergie.

Deuxièmement, je voulais créer l'espace nécessaire pour faire appel à d'autres personnes compétentes ayant des modes de pensée innovants et diversifiés afin de bénéficier au succès à long terme d'IMPACT Madagascar.

Finalement, j'ai dû me souvenir que lorsque j'ai créé l'organisation, je ne l'ai pas bâtie pour moi-même. Un fondateur doit se concentrer sur la cause. 

Voici quelques suggestions d'éléments à considérer lors d'un processus de transition : * **Communication :** * Comment et quand informer les parties prenantes (employés, clients, fournisseurs, etc.) ? * Quel message clé communiquer ? * Quels canaux de communication utiliser ? * Comment gérer les questions et les préoccupations ? * Assurer une communication transparente et régulière. * **Planification et stratégie :** * Définir clairement les objectifs de la transition. * Établir un calendrier détaillé avec des jalons. * Identifier les risques potentiels et élaborer des plans d'atténuation. * Prévoir les ressources nécessaires (humaines, financières, matérielles). * Déterminer les indicateurs clés de performance (KPI) pour mesurer le succès. * **Gestion du changement :** * Anticiper la résistance au changement et développer des stratégies pour la surmonter. * Impliquer les équipes dès le début du processus. * Offrir formation et soutien aux personnes concernées. * Célébrer les succès intermédiaires pour maintenir la motivation. * Être flexible et prêt à ajuster le plan si nécessaire. * **Aspects opérationnels :** * Identifier les processus qui seront affectés et comment ils seront modifiés. * Assurer la continuité des activités critiques pendant la transition. * Planifier les transferts de connaissances et de responsabilités. * Mettre en place les outils et technologies nécessaires. * Gérer la documentation et les archives. * **Aspects organisationnels et humains :** * Identifier les rôles et responsabilités clés pendant et après la transition. * Gérer les éventuelles modifications structurelles ou d'effectifs. * Soutenir le moral et le bien-être des employés. * Anticiper les besoins en compétences futures. * **Évaluation et suivi :** * Mettre en place un mécanisme de suivi régulier de l'avancement. * Évaluer l'efficacité des actions mises en place. * Recueillir les retours d'expérience pour les améliorations futures. * Faire le bilan une fois la transition achevée. Chaque transition est unique, il est donc important d'adapter ces considérations à votre contexte spécifique.

Qui va me remplacer ? Ou, plus important encore, quelles qualités et compétences mon remplaçant doit-il posséder pour aider l'organisation à réussir sa transition et à prospérer ? Il est essentiel de créer un cadre de succession, de travailler avec votre conseil d'administration et votre équipe dirigeante, et d'élaborer un plan s'étalant sur plusieurs mois, voire plusieurs années. Avez-vous regardé en interne, ou avez-vous besoin de chercher des talents à l'extérieur ?

Qu'est-ce que je dois transmettre ? Quelles compétences essentielles, connaissances, relations (telles que les donateurs) et perspectives dois-je m'assurer de céder ? Un cadre clair et un plan de travail vous aideront dans cette démarche. Mais n'oubliez pas que vous n'êtes pas seul. Vous avez une équipe – et un conseil d'administration – qui devraient vous aider dans cette transition.

Comment m'assurer que mon équipe comprendra les raisons de mon départ, et comment puis-je les aider à apaiser leurs craintes ? Assurez-vous de passer du temps avec votre équipe pour expliquer votre départ et écouter leurs préoccupations et leurs sentiments. Il ne s'agit pas d'une discussion ponctuelle; cela doit être intentionnel et continu, à la fois formellement et informellement. Partagez votre parcours d'apprentissage en leadership, y compris les succès et les choses que vous auriez pu faire différemment. Soyez franc quant aux défis auxquels ils pourraient être confrontés, en particulier avec le nouveau PDG ou directeur, et fournissez des exemples concrets de solutions.

Quels sont les plus grands défis que vous avez rencontrés pendant la transition ?

Gérer les sentiments et les rumeurs au sein de l'équipe. De plus, certaines personnes importantes étaient tristes et très déçues. Elles m'accordaient leur confiance et ne comprenaient pas pourquoi j'avais décidé de partir. Il était difficile de résoudre ces conflits.

Sur une note plus personnelle, j'ai dû lutter avec mes propres émotions. J'ai acquis des expériences et des compétences, noué des amitiés et accompli tant de choses pour l'organisation, mon équipe et la biodiversité à Madagascar. C'est donc une décision et un changement difficiles, car une partie de votre cœur et de votre cerveau restera toujours là-bas.

Comment préparez-vous l'échec ? Quels plans de secours les dirigeants devraient-ils avoir si la transition ne se déroule pas comme prévu ?

Vous devez avoir confiance que cela fonctionnera. Vous n'avez pas d'autre choix que de le faire fonctionner. Assurez-vous d'avoir un plan avant de parler à votre équipe. Je pense que l'échec surviendrait si vous fonctionniez en ’mode urgence’. Si vous planifiez de manière efficace et réaliste, je ne vois aucune raison pour que la transition ne soit pas fluide et réussie.

Quel rôle un fondateur ou un ancien PDG doit-il jouer une fois que la nouvelle direction est en place ?

Ne laissez pas votre équipe se sentir ‘ abandonnée ’. Établissez la confiance et une bonne relation avec votre ‘ nouvelle ’ équipe de direction. J'ai décidé de siéger au conseil d'administration parce que je veux m'assurer que l'esprit fondateur de l'organisation est toujours présent, même s'il y a des changements (et j'espère des améliorations !) dans la façon de faire les choses. Votre rôle en tant qu'ancien fondateur est de fournir des conseils stratégiques et une supervision. 

Si vous choisissez de ne pas figurer sur votre conseil d'administration, assurez-vous d'avoir transmis avec succès les connaissances fondamentales et les relations, en particulier avec les donateurs et les parties prenantes importantes. Faites ce que vous pouvez pour assurer la continuité et la stabilité de l'organisation.

Leadership rotationnel – normaliser les transitions de leadership

Paine Makko est le directeur exécutif de Équipe des ressources communautaires Ujamaa, l’une des principales organisations de défense des droits fonciers de Tanzanie. Paine partage le modèle organisationnel unique de l’UCRT qui aborde le défi de la transition de leadership.

L'UCRT a un modèle intéressant de leadership rotatif, où personne ne reste indéfiniment dans le rôle de directeur. Dites-nous en plus à ce sujet et sur son fonctionnement.

Tout cela est ancré dans notre structure de gouvernance. La gouvernance de l'UCRT commence par une assemblée générale des représentants des communautés où nous travaillons. Ensuite, nous avons un conseil d'administration qui soutient la prise de décisions stratégiques pour l'UCRT. Il y a plusieurs années, la haute direction de l'UCRT a recommandé au conseil d'administration une structure de direction tournante. Cela signifie que l'UCRT nomme un nouveau directeur tous les quelques années, et les anciens directeurs peuvent soit se retirer, soit assumer d'autres rôles au sein de l'organisation.

Cette structure a aidé à la responsabilisation, à attirer de nouveaux talents et à renforcer les capacités des futurs dirigeants. C'est aussi un moteur. Les employés de l'UCRT savent qu'ils peuvent travailler dur et avoir une chance de diriger l'organisation.

La haute direction de l'UCRT passe en revue le poste et les performances du directeur périodiquement, et le directeur et le conseil d'administration reçoivent un retour d'information.

Qu'est-ce qui a inspiré ce style de leadership créatif et ‘ hors norme ’ ?

La manière dont UCRT fonctionne est communautaire. Nous sommes inspirés par les communautés dont nous sommes issus et pour lesquelles nous travaillons. Le partage des responsabilités et la prise de décision font partie de notre mode de vie.

Ce système fonctionne bien pour notre contexte et nous a aidés à traverser des situations difficiles où, collectivement, nous nous sommes réunis et avons pris des décisions stratégiques. Parce que nous partageons le leadership, il n'y a pas de figure d'autorité unique.

Quels sont les moyens concrets par lesquels vous nourrissez les jeunes talents au sein de l'organisation pour identifier et développer la prochaine génération de leaders ?

La majorité de notre équipe est exposée au travail concret sur le terrain très tôt. Nous donnons à chaque personne l'opportunité de faire ses preuves. Notre travail est axé sur l'impact, réalisé grâce au dévouement, à l'engagement, à l'honnêteté et au travail d'équipe. Nous nous efforçons de trouver des talents partout dans l'organisation. Par exemple, nous avons récemment promu un chauffeur au poste d'agent de terrain, et il s'en sort très bien.

Quels conseils donneriez-vous aux autres dirigeants confrontés à la planification de la succession et aux défis de transition du leadership ?

Premièrement, regardez à l'intérieur et pensez à votre équipe. Vous ne connaîtrez jamais pleinement la capacité de votre équipe sans la mettre au défi en lui offrant différents rôles et responsabilités. Acceptez de prendre du recul et répartissez les responsabilités au sein de l'équipe. Il est stimulant de laisser quelqu'un de nouveau prendre les rênes.

Pensez de manière créative et sortez des sentiers battus – qu'est-ce qui conviendrait le mieux à mon organisation ? Nous aurions facilement pu suivre les styles de leadership courants, mais nous avons choisi de nous inspirer de nos communautés et de la manière dont elles ont exercé leur leadership pendant des siècles.

Enfin, souvenez-vous qu'il ne s'agit pas de vous. Il s'agit de votre organisation et de sa mission.